苗兆光：华为经验的精髓所在、可学与不可学

任正非说：作为老板，不守住这个原则，我对不起企业。作为家人，你们这样要求也是合情合理的。你们可以去要求你们的亲人从危险地区撤回来，但是，你不能要求公司为此而改变政策。公司应该把危险时刻坚守岗位的人提到更重要的位置，给他们涨薪、升职。这就是华为公司的价值观，这是我们必须坚守的原则。

通过这个事例，我们更清楚地看到：企业的价值观内生于企业的业务。有人说企业文化是老板文化，其实它不是。之所以有这么一说，我认为，这是因为老板他提前觉悟到了企业文化的本质，他了解到了业务和价值观的要害，用自己的语言表达了出来。也可以说，他是代表客户对企业提出了要求。中国人的一个惯性思维是容易把一件事和人绑在一起。企业的老板因为他做经营这件事，所以他必须受它的约束。

三、企业的核心价值观本质上是对利益的排序。它是一个优先的秩序，在你资源不够的时候，优先给谁，谁的利益要放在首位，这是一个核心。每个企业的做法可能不同。阿里巴巴在美国上市的时候，马云给股东写了一封公开信，他在信中说：我永远坚持客户第一，员工第二，股东第三。在客户遇到问题的时候，哪怕牺牲股东的利益，我也会首先为客户服务，让客户满意。

日本的稻盛和夫是把员工放在第一位，合作伙伴、社区、客户居后，股东放在最后。西南航空公司也是把员工放在第一位。这里面有它内生的逻辑，企业是一个利益共同体，照顾利益的优先顺序的考虑也是内生的，这里面企业自己的逻辑必须是合理的、成立的。比如西南航空，它这么考虑问题：我是个服务行业，如果员工不能满意，我又怎么能把客户服务好呢？利益的先后顺序意味着企业的经营理念、事业理论的面貌。

当企业把员工放在第一位的时候，关键的一点是要在选人上要下功夫。西南航空是300人里挑1个人，它卡住了这个环节，所以后面的事情就容易执行了。还有一个例子是易初莲花，老板信佛，他也是员工第一，客户第二，他对员工非常和善，可是效果做得不好，企业的官僚主义严重。所以你确定了价值观之后，后面的工作环节要跟得上，理念才能不变样地落地执行。

统计数字表明，把股东利益放在第一的企业一般很难持久。为什么中国股市里，做短线的企业容易赚钱，做长线的企业不容易赚钱呢？因为股东的利益被放得太大了，企业行为容易短期化。

03、借鉴标杆企业的普适经验

企业文化有一定的普适性，我在2003年时做过统计，对300多家企业的价值观进行过统计研究，价值观诸如客户创新、诚信团队，这样的价值观就出现了200多次。这就是为什么我们要去研究标杆企业，比如服装行业的优秀大企业业绩为什么那么好？因为它有好的价值观，价值观就是对企业的各利益单元的一个整合，对资源的整合。它之所以成功，是因为它的资源和管理都到位了，价值观得到落实了。所以标杆企业的价值观对我们具有参考价值。

华为的很多价值观是从IBM复制的，它能够拿来用，因为它们背后的业务属性有一致性。所以我们看企业的价值观，一定要去了解它背后隐含的企业特定的业务模式，不然你单纯去看华为的东西，你以为看懂了，其实你看到的只是浅表的现象。

这就是企业的价值观的成长，或是成长的企业观。我研究了华为很长时间，它之所以值得研究，不是我们华夏基石跟风，傍大款。到目前为止，我一直认为，大家研究企业管理，有一个世界级的教科书，这就是丰田，一个中国版的教科书就是华为。一定要深入研究这两个企业，为什么？一个是因为它们从诞生起，并没有特别好的资源，经过这么多年的竞争，一直这样走，走下来了，说明这里面有它的道理。我们学东西就是这样，你不能挑那些有天赋的人去学，比如郎朗三岁就能弹钢琴，表现出音乐天赋，这是天赋异禀，你一般人学不了。企业也是这样，有些企业从刚开始就有得天独厚的资源，可以说是“衔玉而生”，这你学不了。比如一些互联网企业，它正好赶上这个时机，就起来了，这里面有运气的成分。我们只能学那些遵循“因果逻辑”的企业，因为“命运逻辑”而起来的企业我们学不了。

华为的东西就有很多是因果的成分，所以这么多年以来，1992年，用了5年的时间它破了1个亿，1995年过了10个亿，又过了4年，它过了100亿。到2008年，过了1千亿，2016年又过了5千亿。每年华为把大概3%的收入用于管理变革，早期是请外面的智囊团，现在他们自己内部培养的人才素质已经很高了，多数情况已经是他们自己在做变革了。任正非认为，企业没有成功，只有成长。所以在他的文章里，你看到的经常是一种苍凉感和危机感，使人感觉战战兢兢，仿佛一场凶恶的战斗远远没有结束。这就是他对企业经营的理解，他认为永远没有成功的那一天，有的只是持续不断的奋斗拼搏。

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