苗兆光：华为经验的精髓所在、可学与不可学

华为知道自己需要什么，所以它把美国的咨询公司请过来了。咨询公司其实只是知识的一部分，它不一定是最重要、最牛的东西。它相当于做桌子的工具，如果没有称手的工具，做出来的桌子可能很难看，但还能凑合着用。可是，如果只有一堆工具，那能顶什么用？工具代替不了你需要的桌子。

还是回到我开头提的问题：我们到底要向华为学什么？这个问题一定要先想明白，所以我给大家先泼一盆凉水，请大家好好想一想。如果这个问题回答不了，还不如不学华为，自己去想一想自己该干啥。

我的意见是要学习华为的思维方式。华为在发动一件事的时候，它怎么做？在过程中间，它又做了什么去推动这件事？华为的思维方式是很重要的，值得我们学习。

其次，在它成长的过程中学。不是学现在的华为，而是学它何以变成了现在的样子。你要把这个学习的对象放在时空中来观察，我并不建议大家直接去学现在的华为，现在它是世界级的大企业，它的能力已经很强悍了。而我们大部分的企业又是什么情况呢？任正非可以天天谈哲学，我们有几个企业的老板可以不管业务，天天也去谈哲学？所以我们学它，是要学它在跟我们的状态差不多的时候，它是怎么做的，是怎么突破的。所以我一再强调，我们要还原华为，在它成长的过程中去学。大家先要就我们学华为什么、怎样学这一点达成共识，我们才好做进一步的研讨。学习标杆企业，你的立足点和起点一定是在这里。

02、华为的价值观探源

华为《以奋斗者为本》一书的序言中写到：核心价值观之于企业，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。在《基本法》里，任正非也强调过这句古语。任正非认为，华为之所以能够做大，在于它的价值观，它的三观正确。我的体会是对于个人也是如此，我们每个人都取得多大的成就，归根结底取决于你的德性，即你的价值观。如果三观不正，就做不了大事，只能做些小事。

在华为成长的过程中，它的价值观是怎么生成的，又是怎么演变的？我不给大家讲太多复杂的概念，简而言之，首先，何为价值观，大家心里有没有一个定义？在做《基本法》之前，华为内部讨论的时候，他们对此也并没有一个清晰的认识。从前有个美国的法官，判决一个人传播色情物品。这个人反问法官：请你告诉我，什么是色情？法官只得回答说：我也不太清楚，但你把东西放在我面前，我就能认识。很多时候我们对事物的认识大概也是停留在这个地步。

我阅读了任正非共计两千多页的文章之后，关于他对价值观的认识，我得到的结论是这样的：

一、首先，他认为企业文化是“企业”的文化。这个定义很重要，我们一谈价值观，就容易把价值观谈得很高大上，很有理想和境界，很富德性。但任正非自己的定义不是这样的，1997年在做企业法宣贯时，他说：企业文化是围绕着商业利益来进行的，因此企业文化归根到底，也是要为企业赢利的经营目的服务的。大家不要觉得这个认识俗了，其实它是很有道理的。

我研究组织，组织有两种形态，一种是功能性的，企业、军队、政府等都属于这一类的功能体，它们都是为满足外在的目标而存在的。因此，它们内部的价值观、原则、规则必须满足、服从于这个外部的目标。企业的外部目标就是服务客户、赢利，所以内部的价值观是由外部目标演绎出来的。

另一种组织形态叫做共同体，比如家庭、班级、车友会等。共同体是以满足成员之间的和谐、安宁为前提的。有家族企业很多来找我做价值观，我告诉对方：家族和企业要分开说，它们是两回事。家族有家族的价值观，企业有企业的价值观。企业的功能必须满足对抗、竞争的需要，它的规则一定是以谁能干好、怎么能赚钱为前提的，谁强就要重用、提拔谁。家族则不然，谁弱要保护谁。家庭里要和稀泥，你和老婆发生冲突的时候，不用分清是非，但企业里一定要有是非，做事要有原则，因为没有是非，凡事没有章法，你就活不下去。家庭里是退一步海阔天空，但企业你不能退，你要守住价值观。所以这两者是要区分开来的。企业的文化是一种功利的文化，它为企业经营的目标服务。

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