苗兆光：华为经验的精髓所在、可学与不可学

任正非认为，如果一个企业停止增长了，这就是出问题了。这是他的一个很重要的观点。企业经营的核心就是成长，为什么成长对企业如此重要？企业要面对诸多实际问题，比如分配机制设计得再好，你也做不到绝对的公平，横向的矛盾总是会存在，上下级之间的矛盾也会始终存在。员工从加入你的企业开始，他的愿望就是能成长，他个人的需要能得到满足。

对员工的激励有三个方面。首先，员工需要获得成就感，有了成就感，员工才能为企业全力付出。其次，他要有获得感。其三，他要有成长感，今天要比昨天好，明天要比今天强。这三个方面的满足是企业留住员工的根本。刚才我说到上下级之间的冲突，又是什么原因造成的？员工想要成长，如果他的主管不成长，主管就成了障碍，把员工憋在那儿了。这也是企业的一种顽疾。有什么解决办法？只有靠增长。

增长能解决很多问题，比如利益摆不平的问题，只要大家都有得涨，收入能够持续增加，有利益分，矛盾就能缓和。如果没有增长，矛盾就会加重。只有企业的经营业绩增长了，员工的收益才能得到增长，不然是无法解决利益分配问题的。只有增长，才有空间供给员工成长，才能使员工有成就感，利益摆不平的问题才能得到一定的解决。

对一个国家也是如此，不管有多少社会矛盾，只要有增长，大家就有希望，就能维持下去。前几年我国的经济计划为什么要保8%？这是因为你必须增长，经济没有增长，就无法消化矛盾，大学生就业问题怎么解决？中国历史上经济衰退的时期，往往也是社会动荡的时期，就会爆发破落文人和流民的暴动。所以现在，你要让文人对体制有认同感，让农民工有工作，有能保证生活的收入，不然社会就会乱。一个社会必须增长，企业也一样，你必须增长，才能消化那些矛盾。

企业有了增长，你的梯队才能成长。企业一增长，往往人力资源就不够用，这是个好现象，因为梯队就能建立起来了，上面的人往前跑，后面的人就补上来了。企业规模小的时候，一个老板啥都管，下面的人就没有空间。我发现，一些企业等到上市了，它的很多高管就走了。你问他为什么走，他说：我的老板管得太多了，我现在手里也有一两千万了，我凭什么还要继续受他的气？所以，随着企业规模的成长，老板必须自我超越，改变领导方式。任正非就是这样做的，以前他事无巨细都管，现在他把更多的空间和权力赋予给下属，下属就有了发挥能量的舞台，高管就都有了成长感。老板往上走，部下也往上走，这就叫做成长。只有在这样的成长当中，诸如上下级之间的矛盾这类现象才能被消化掉，整个企业的体制和气象才能不断往高处走。

04、华为经验的精髓所在

现在让我们回到开始我向大家提出的问题：我们到底向华为学什么？首先声明，我在这里给大家的也未必就是标准答案。我之所以花了这么工夫去研究它，因为华为的东西有它的一体性。从它的业务到价值观，到它的管理体系和文化，这些现在我们看到的制度成果都是它内生的，都是一体的。如果我们要去单独复制它的某个部分，比如你复制它的文化，这就存在一个问题：它的文化体系与你自己的业务是否具有一致性？它们会不会相互排异或无法共融共生？打个比方，这个道理就是说大象腿无法安到猪身上。

那么我们到底要向它学什么？

一、我认为，华为真正值得我们学习的地方，首先是华为在何为正确上下足功夫。这是我们中国人的短板，我们一直在决策上下的功夫不透彻，想得不深，决策的高度欠缺。华为用两年的时间来做《基本法》，花费了巨大的人力、物力，就是为了把顶层设计做好，把这个首要问题解决好之后，再去做人力资源的变革。又比如在它预备做分权、做事业部的时候，也是用了两年的时间去做价值观的准备，去动员，让大家做思想的调整。正因为准备工作如此充分，所以它一旦决策，一旦启动变革，就非常有效率，非常坚定、义无反顾地迈向既定目标。华为强调，虽然我们可能慢一些，但我们只要不停地向前，就胜券在握。这是它很厉害的一个特点，值得我们很好地学习。

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