苗兆光：华为经验的精髓所在、可学与不可学

我们学华为，要从学华为的思维方式开始。我打过交道的企业也有上百家了，大多数企业与华为的区别是：每推动一项变革，华为愿意在“何为正确”上下功夫。它做一件事情，会先花很大的气力去弄清楚，这件事应该是个什么样子，怎么做才能做对，它会充分思考，充分动员，然后才开始做。这一点，我们大部分的企业做不到。大部分的企业都是先干，还没想清楚“干成什么样才算对、怎么干才能干好”就开始干了，干着干着，遇到点困难，就放下了了。所以，我们在“何为正确”上下的功夫少了，在干上下的功夫比华为大，所以我们比华为辛苦，但做得没有它好。

这是华为区别于很多企业的第一个地方。华为的很多东西不一定适合我们，所以要学对。我研究企业这么多年，没有发现一个企业是靠复制别人获得成功的。但是，华为却是一个很善于复制别人的企业，它成功了，却又和别的企业不一样。大企业里没有两个是完全一样的，所以，除了学习别人，企业还一定要有自己的东西。

01、我们要向华为学什么

我们能复制华为的什么？我希望讲完这一课，大家能够懂得如何去做选择。我研究华为20年，我的第一目标是帮得上你们，我研究华为的目的不是膜拜它，而是要从中得到可以帮助大家的东西。那么，我们学它的什么？

学全员持股吗？我确实看见很多企业走进华为，决心学习它的全员持股，认为只要全员持股，员工的动力就来了。但是，我告诉大家一个事实，这是美国人的研究：在世界范围内，全员持股的企业整体上业绩并不好。大概在1990年华为开始全员持股，同期，美国的500万家企业中，全员持股或大部分员工持股的企业只有2千家。这2千家企业我们都不知道它们的名字，因为它们中没有一个成为大企业。美国学者对此做过分析，他们认为全员持股企业的业绩不理想，可能是因为全员持股导致的效率太低，因为股权太分散了，不利于集中决策。而华为的厉害之处在于全员持股并没有对它的集中决策造成影响。

华为的“三高”（高压力，高绩效，高回报）文化也是很多学习者打算复制的经验，尤其是很多老板感觉正中下怀，认为会很管用。但是我要提醒大家，如果你单独把这“三高”抽离出来加以复制，效果未必好。任正非今天8月7日发表的一个讲话，半个月前公开了，这是华为《人力资源纲要》2.0升级版本发布的动员会上的讲话，讲得很好。我在新浪财经上顺手截了个屏，大家可以看到任正非讲话内容下面的网友评论，大部分都是很负面的评价，很多人在骂他。华为在2008年遇到过同样的公共关系危机，当时它第一次提出“以奋斗者为本”，强化“三高”管理。不幸的是，2007-2008年不到两年的时间内，华为接连有6个员工跳楼自杀。当时的媒体对华为群起而攻之，华为遇到了很大的危机，采取了很多措施才平息下去。一个企业不可能在与你对立的社会生态中生存和发展，企业的价值观不能和社会的价值观脱节，这是一个重要的问题。我们在学华为价值观的时候，也要从这个角度来思考。你的价值观和社会融合得越好，你才能生存得越好。对企业来讲，它面临这个问题。我不打算给大家什么答案，请大家自己做思考。大家不要以为别人的经验简单拿来就能用，华为是具备这样的能力，它按照这个方式能把事情做好，而我们是不是具备同样的能力？

再说华为的管理体系。大家去参观华为的时候，会感到震撼，你会感受到他们的流程化程度，他们的平台的能力，他们的员工的职业化水平，等等。他们确实很厉害，大家要问自己：我的企业现在能学到它吗？我们现在有条件学习它吗？

企业早期的时候是依靠机制来打天下的，等你发展壮大了，光靠机制就出问题了，比如山头主义，居功自傲，功臣们相互不买账，这时候就需要建体系。所以，企业学习别人不是机械照搬，而是要想清楚什么时候该干什么，学习别人的时机、条件和次序，是尤其重要的。

还学什么？请咨询公司。我看网上有人整理了各个企业所聘请的咨询公司的清单，有人看了就很感兴趣，有钱的公司也照着华为的清单捋一遍，但弄了半天，没变成华为。我真的见过一个煤老板，下面的员工只有一两百人，却花了1千万请埃森哲做流程。华为请埃森哲，你就也需要请埃森哲吗？他请我去做文化，我对他说：要做文化，你先得把埃森哲拿开，你的问题不在这儿。你连自己未来的业务方向都不知道的时候，你能做什么流程？流程是业务的载体，咨询公司是一个工具。什么叫工具？斧子，刨子，锯，凿子，这是工具。企业心中首先要有一个业务的目标，比如你要做一张桌子，这是你自己先必须解决的：我需要什么。工具不能帮你解决需要不需要桌子的问题。

 1/6    1 2 3 4 5 6 下一页 尾页