李书福：华为的成功，归根结底是灵活运用了孙子兵法

进入国际化第二个10年，华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找到了突破口——快速响应客户需求。2004年，沃达丰全球有24张子网。初始阶段，沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面，但只听了华为客户经理15分钟就不耐烦地说，“你们可以走了，在我主管的领域，未来3-5年都不会选择华为的。”

快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的西班牙，试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气，说先看看华为的解决方案吧，说者无心听者有意，三个月内，华为就自行在上海磁悬浮沿线搭建了模拟覆盖，请沃达丰高层到上海现场体验。

“如果他们不来呢？”

“不来就是沉没成本了。但我们相信他们会来。”

“你们就这么有信心？”

“华为对自己的技术是完全有信心的。”

代志华说到华为技术时颇为自豪。华为国际化早期，邀请客户到中国参观是必不可少的销售法宝。安排的路线也是精心设计的：从上海入境，然后沿东部沿海直达深圳。奥妙是让海外客户树立欣欣向荣的中国印象。1990年代时海外客户还仅仅从张艺谋的电影里认识中国，这让华为人极为苦恼。

故事的结局略显俗套：华为耐心和流程规范的做事方法打动了沃达丰。西班牙市场的突破，标志着华为真正进入电信市场大国、成熟电信大网和一流电信市场，从而告别欧洲市场开拓的蛮荒时期——那个时候，无人知道华为，客户随意的一句话都会被拿回去好好琢磨，以图发现潜藏的市场金科玉律。华为人总结国际化第一个10年的经验时会提到，都是第一次出国，大多来自农村，在出国大半年时间里，主要任务是打理生活，客户却一个也见不到。经常在一个国家，华为人需要忍受连续一两年甚至三年毫无业务进展的孤独。

华为快速响应客户需求的做事方法逐渐为欧洲市场所青睐，并为市场竖立了新的准入标准。代志华是华为国际化老兵。1997年加入华为，起先在中国东北担任技术服务工程师，做固定网络的交换接入网，不久担任交换接入网技术部总经理。三年之后，转岗成为一名客户经理。在华为，主要有三种类型岗位，一是技术服务岗位；二是客户经理，做产品行销；三是产品经理，提供解决方案。明眼人一看便明白，这完全是客户需求导向的管理架构安排。“不要先吆喝你的技术，急着推销你的产品，首先你得摸清楚客户的需求，然后提供客户满意的解决方案。”代志华解释说。

1998年华为启动了酝酿了三年的《华为基本法》，重申了该公司的核心价值观和使命。在IBM的帮助下，进一步建立了华为授权体系。像代志华这样的海外区域总经理——内部又称国家代表，具有相当的自行决断权，它受制于两个方面：一是对市场份额负责；二是必须保证利润率，但它们经常是冲突的。

每一个大项目，都需要捕捉客户需求的客户经理、提供解决方案的产品经理和进行技术交付的专家（内部戏称华为铁三角）协同推进，同时还要调配华为全球研发与技术相关资源，经常牵一发而动全身，需要更为公平和清晰的内部成本、利润结算、考核与分成。借力于华为在1998年之后逐步建立的IPD（集成产品开发）、ISC(集成供应链管理)和IFS（集成财经服务）管理系统，通过授权和分权制衡管理，华为在海外扩张步伐中，得以快速响应客户需求，而不至于出现大问题，这不能不说是管理上的成熟。规范流程也是客户极为看重反复考察华为的部分。

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电信设备市场竞争激烈，各有各的潜规则。电信设备市场有两大规律，一是网络更新快，从2G的GSM、到3G再到LTE（长期演进，准4G），也就弹指10年间；二是设备和技术更新快，类似PC行业的摩尔定律，每隔一段时间，电信设备价格也会快速下降。通信业两大规律让华为这样的后起之秀有后发优势。全球五大电信设备供应商经常在扩大市场份额与毛利率之间的冲突中起起伏伏。虽然行业毛利率经常可达35%甚至更高，但销售费用也很高，并极受市场波动影响。电信设备业的领头羊爱立信长期面临这样的困扰。2007年10月，这家瑞典公司仅仅发布了利润严重下滑的预警，当天市值就跌去了四分之一。资本市场的过度反应让爱立信趋于保守，引发了公司策略大范围的改变。人们或可理解，任正非为何一直不让华为上市：在市场份额与利润的追逐中，他要保持最大的灵活性。

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