李书福：华为的成功，归根结底是灵活运用了孙子兵法

国际化之路虽然开花很早，但所结果实却正当其时，不仅拯救了迷途中的华为，也把华为带到了美丽新世界，更让世界改变了中国制造等于粗制滥造、没有技术含量、没有服务的印象。2003年华为海外收入超过了10亿美元，是两年前的10倍，美元兑人民币汇率还是8.3。2004年，海外收入占到了华为收入的40%。海外收入连续增长，将华为带出了电信业的冬天。2011年当华为的海外收入占比超过了67%，达到了创纪录的1383亿元时，与2000年还仅有1亿美元的海外收入相比，11年间增长了近220倍。而国内业务额，增长了不到3倍。很难想象，如果没有国际化，华为现在将在哪里沉浮。被卖掉的摩托罗拉和申请破产的加拿大北电网络都是可能的样本，它们都曾是电信设备制造领域炙手可热的明星。

任正非认为，要成为通讯和互联网技术领域的领路人，需要接受更严格的检验，以前是世界渴望揭开华为的神秘面纱，现在是华为自己要做丹柯的时候了。丹柯是高尔基的《伊则吉尔老婆子》中的神话人物，他漂亮、年轻、勇敢，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。从小喜欢听母亲讲神话故事的任正非说，华为要像丹柯那样， 引领通讯产业前进的路。

任正非开始反思，过去的行事风格太黑寡妇了，经常在一两年后就把合作公司吃了或者甩了。黑寡妇是一种毒蜘蛛，雌性的蜘蛛会在交配后立即咬死配偶，因此得名。任正非在内部会议上提出了这个比喻，也许不需要什么勇气，他要将华为带向更为开放、合作和共赢的道路上。

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华为在国际化征程中，创始人任正非的经历，引起国际舆论争议。作为军方副团级转业技术人员，一些国家尤其美国各界针对此点提供各种质疑。无论如何，国家安全这个理由，成为华为国际化的某种障碍。

2004年之后，美国政界反对华为进入电信市场的声音经常是压倒性的。在全球50家电信运营商中，已有46家与华为有战略合作关系，但与美国AT&T、Sprint和Verizon等大电信运营商合作，面临重重政治审查。任何一项收购，哪怕只是涉及几百万美元的硅谷小公司Leaf的收购都被审查，早先收购3COM的失败也就很正常。

华为就如电信设备供应商中的幽灵，它触角所不达的地方，竞争对手的日子才过得滋润。如果将全球市场划分为四个区域，在亚洲太平洋和欧洲，华为都超过了爱立信这家瑞典公司；在加勒比海和拉丁美洲，华为略逊于爱立信；在北美市场，差别则陡然拉开，华为的电信设备订单不到2亿美元，远远落后于爱立信的40多亿美元。

任正非唯一可做的便是创造条件提升华为的透明度，冰释外界的疑虑。作为非上市公司，华为从2006年开始发布年报，但直到2010年，其年报才有了呈现透明度的价值。华为首次公布了公司治理结构，附上了每位高管的详细简历。如果仔细品读和检视人们最为关心的任正非简历，或可略见华为的隐藏意图：回应那些政治猜测。华为向外透露两个细节：一是任正非因为“工作不顺利”才下海创业；二是创业的2.1万资金来自于“集资”。

争议已经产生，姗姗来迟的信息也于事无补。华为在透明化道路上，需要做得更多。

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Flint Hill是美国密苏里州仅有460位居民的小镇，在圣路易斯（St.Louis）西北方向，大约1小时车程。长长的车道在跨越潺潺的小溪后，一直通到一座豪宅，周围是数十英亩风景如画的森林，有六间卧室、七个卫生间。后院有个水塘，里面建有滑水道和舞蹈喷泉，两侧修建了棒球场和摩天轮，但最值得关注的地方是豪宅的地下室，那里是华为全球战略指挥和控制中心。

地下室空间很大，中间放着一张硕大的木质桌子，周围是八把长毛绒皮椅。后墙挂着一个巨型的电视，内部装备了华为视频会议系统。

豪宅的主人名叫马特·布罗斯（Matt Bross），2009年，华为聘请他担任首席技术官（CTO）让业界震动。在电信业界，布罗斯可谓无人不晓。加盟华为前，他是英国电信集团（BT Group）首席技术官，是全球电信设备供应商最想巴结的人物之一。2005年他名噪一时，因为领衔实施了投资规模达100亿英镑的“21世纪网络”计划（21st Century Network）。那些刚从IT泡沫破裂活着走出来的全球电信供应商，无不志在必得这个利润丰厚、彰显技术实力的机会。全球最后共有8家供应商入围，为5个重要领域提供设备产品和服务，除了思科之外，还有华为获得了两大领域的订单，分别是接入网和光传输。

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