【管理】vivo崛起秘诀：不求标准化规则，通过信任与利益链构建体系

　　在vivo的体系当中，这些代理商所承担的职能并不只是销售而已。这些一线大佬们会定期聚到vivo总部跟沈炜和其他高管沟通。沈炜也会带着这些销售大佬一起去观察各地的市场情况，在看完市场表现之后，召集大家一起讨论，往往是夜半方休。

　　此外，在进入印度、马来西亚、菲律宾等国际市场时，vivo也将这些核心代理商们带出中国。

　　在这些国家市场，vivo与这些核心代理商们共同开拓国际市场，由他们来进一步拓展vivo的代理经营体系。这也给了这些代理商们进一步发展的空间。

　　03挺进手机市场高原

　　2017年夏天，沈炜一行十三人去了趟西藏。平均海拔5000米以上的高原地带，空气稀薄、冷冽；习惯了平原生活的人，徒步在西藏会有明显的头痛、肠胃不适，但好处是，在这里，触手可及湛蓝的天空。

　　vivo的掌舵者特别喜欢拿高原的经历来比喻vivo当下的处境。当vivo一口气做到千亿销售规模，进入全球手机品牌前五、中国前三之后，再想向上攀爬的将会面临更大的风险和考验。

　　vivo和它的管理团队，已经在通信和消费电子行业走过了二十多年的历程，他们经历了完整的中国通信消费电子产品迭代生命周期，从有绳电话、无绳电话，到功能手机、智能手机。

　　一路走来，很多同行的厂商因为市场原因、管理者原因，纷纷都被历史卷进了尘埃，寥落无名。vivo也一样，也曾经历过自己的至暗时刻。

　　2012年，2G功能机向3G智能机切换期，vivo一度因为库存濒临“关门”境地。

　　当年3月，vivo召开全国省级代理商的会议。vivo创始人沈炜开门见山，“今天开会最重要的一点，就是我们要开始关门倒计时了，关门与否还有半年时间，就看库存消减和新产品的销售情况，现在开始倒计时6个月。”

　　他想让这些渠道商们明白，这场危机的程度事关生死，不能轻而视之。他需要这个高效的代理体系能够发挥关键作用，用几个月的巨亏，快速完成从功能机向智能机的转型。

　　在这过程中要保证原材料厂商和零售商利润，vivo总部和他的核心代理们要承担起这场危机的剧痛。

　　幸运的是，没用6个月，局面得以扭转，销售数字逐渐趋于良性。当年6月，vivo推出了几款智能机；12月，vivo正式发布了X1，这也是现在vivo主打产品X系列的第一款手机，这款手机取得了巨大的成功。

　　经过了2012年危机之后，vivo开始了一段快速成长的周期。2013年，vivo的销售收入达到了100亿。此后连年翻倍增长，2014年销售收入就达到了200亿，到了2015年销售收入变成了400亿，2016年几乎达到1000亿。

　　这场vivo人眼中“最大的危机”，经常会在内部被拿来复盘。一个敢于谈论失败的企业，它的成功也更容易被解释。有心人能在其中看到vivo的过去，更能看到vivo的未来。

　　2017年，vivo正在努力挺进手机市场的高原，所以当外界各种美誉飞来之时，vivo掌舵者们头脑清醒。曾经的至暗时刻，令他们有着极强的掌控定力。

 
　　身为全球前五大手机厂商之一的vivo，确实已身在高原。高原之上的生理和自然的反应都让人恐惧，任谁都无法延续在平原上的速度。

　　速度不是vivo的问题。在考虑进入手机市场的时候，vivo的理由是自己可以在细分市场生存下去，但没有承诺手机业务能做到多少规模。现在，几乎所有的vivo高层都会说，vivo能有现在的规模出乎他们的意料之外，不是他们刻意追求的结果。

　　在vivo掌舵者口中，一贯的表述是希望vivo能够生存下去，生存的更长久。外人看来，这种vivo式的话语表达很像一种炫耀，但是vivo管理体系确实是基于这个原则构建的。

　　对管理层，vivo董事会的考核指标是底线思维——品牌投入指标、研发投入指标、现金流指标的比例和库存健康程度，但是对于收入和利润没有具体的数字考核。沈炜也是这样管理他的高管团队的，高管团队也是如此管理他们各自的体系的。

　　2017年9月底，vivo筹划多时、重点布局的全面屏产品X20上市，与之前的同行在全面屏小规模试水，只有10几万、几十万备货的做法不同，X20上市备货350万台。

　　vivo的预测是对的，消费者对全面屏产品的需求被激发了出来。这款产品销量一路攀升，打破了vivo产品的所有销量纪录。

　　就在这个产品上市之前，vivo高级副总裁倪旭东却告诉vivo的核心渠道商们，今年的手机市场一定要控制欲望。

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