【管理】vivo崛起秘诀：不求标准化规则，通过信任与利益链构建体系

　　“我们本身是聚焦在产品服务的公司，营销确实在这个过程里面是一个放大器，代言人也好，或者户外广告也好，或者电视广告也好，其实这些都是放大器。你的产品、服务如果没有做得特别好，只靠营销（拉动），有可能产品越差、营销越大，这个企业死得更快。”倪旭东说。

　　在“不太会做营销”的表述背后，实际上是vivo很清楚地知道应该如何构建一套符合公司定位的营销价值观。

　　倪旭东说，vivo的品牌营销人员很少，营销技能也并不突出，营销领域在vivo内部的意义，更多会在于代表者消费者和技术对话：

　　“参数不代表体验，技术也不代表消费者需求，营销在企业里要起到的作用是把该重点投资的技术就要去重点投资，消费者不Care、不需要的的技术去掉，要放在消费者需要的角度来看。营销要起到这种作用，而不是纯粹从卖的视角，不是说研发做出来东西就要卖掉。”

　　vivo是从消费者的视角来观察，从不同维度来拉通整个营销的旅程，而不是从销售的商家角度出发。“消费者视角和产品为核心，这实际上是我们营销价值观的内核。”

　　“不太会”更多的是指技巧上并不精通，vivo认为营销的成败价值观更重要，“营销最重要的是价值观，不同公司营销的知识、手段、技能是可以学习的，但是营销的价值观是无法移植的。vivo留给外界的印象，并不是营销技巧好，而是我们坚持了正确的营销价值观。”倪旭东说。

　　对于一家电子消费品公司来说，技术创新与消费者需求是公司前进的两个轮子。对于vivo来说，所有营销都始终要从消费者视角出发：

　　对内要帮助技术创新沿着用户的真实需求去迭代进化，做好内部资源的筛选和重组；对外，则是围绕目标人群、细分人群不断进行聚焦，起到放大器的功效。

　　可能，这就是蓝厂vivo的营销秘笈。

　　02渠道为什么强？从利益共同体到命运共同体

　　vivo高级副总裁倪旭东曾经说，手机行业是一个非常容易墙倒众人推的行业，一旦有几款产品表现不好，很容易就会产生连锁反应。渠道体系的稳定在其中发挥着非常重要的作用。

　　当vivo崛起，外界的分析背后原因时，经常提及的一点就是vivo的渠道体系。外界传言，vivo和他们的核心渠道建立了一种互相交叉持股的关系，并且用非常高的返利体系来刺激整个的销售链条。

　　这种分析低估了vivo渠道代理体系的真实实力。

　　vivo和他们的代理商们尤其是一级代理商，合作关系可以追溯到20多年前，他们完整经历了中国市场化渠道分销体系的每一次升级变迁。

　　这个体系高效维持20年的秘密并不是传言中的交叉持股，而是渠道合作伙伴已经深深浸入了vivo的企业文化。用倪旭东的话来说，渠道伙伴和vivo已经从利益共同体，走向了命运共同体。

 
　　vivo所恪守的企业理念也深刻地影响着这些代理们。至今，这些渠道商们所最怕的评价不是亏钱，而是某些行为违背了vivo的企业文化。

　　那些听上去大而化之的基本的道德原则，平时并无特殊，在vivo历史上的几次危机时刻，也使得这些渠道商的客户们能够更加信任他们。

　　有vivo代理商总经理就说：“向vivo工厂打钱，是不需要我签字的。”

　　如何选择代理商，选择谁来做代理，以及如何处罚、取消代理商的资格，vivo建立了一套刚性的原则和制度。经过跟vivo长年的合作之后，这些代理商再也难以适应其他厂商的渠道体系。

　　一位多年vivo产品的核心代理商说：“做别的品牌代理，感觉都是继子，不是亲生的。做vivo的代理，vivo的所有产品代理都是我的，我不用花时间去公关，好的坏的全是我的，不用担心做完这一款产品之后，下一款就没了。”

　　vivo对于渠道商的利益也有充分的保护机制，尤其是当危机出现，比如需要消化库存的时候。沈炜的心目当中，渠道商在内的合作伙伴和消费者、股东、员工被放在同等重要的地位。

　　vivo所坚持的各省独家代理的体系，既充分保证了代理商的长期利益。也避免了手机市场万恶的“窜货”现象，避免了价格不一致而带来的渠道混乱。

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