改变世界的iPhone 苹果供应链研究系列之一
2018-03-13 16:05:59 来源：网络整理 作者：冬梅
库克之所以接替乔布斯成为苹果CEO，与他在十多年前一手建立起苹果供应链体系不无关系，苹果关闭了旗下所有工厂，转型成为一家轻公司。其供应链管理发展到今日，库克打开电脑，就能看到苹果在世界各地的零部件供应商当日的产量，甚至良品率等等信息。在这一系统中，苹果能够有效的将库存降低到零，从而省出大量流动资金。
严苛并制衡的供应链管理
苹果对于供应链的管理策略也很有一套。在每一个环节，苹果都不希望与太多供应商合作，通过数量控制可以避免人多口杂并提高质量的一致性。然而，从供应商风险防范角度，苹果也不希望只有一家供应上能够满足其要求，这样会大大提高该供应商对苹果的议价能力从而让苹果感到被动。
在独家供应的情况下，苹果会通过专利授权、转让等方式试图扶植新的供应商与老供应商形成竞争和制衡的关系。例如，苹果就强行要求台湾宸鸿向外授权触控屏技术，私下扶植大立光以外的摄像头生产企业。一般而言，在每一个环节，苹果会有2-3家主力供应商。
除了上述苹果--供应商这个自上而下的关系之外，苹果也与部分核心供应商有良好的合作研发关系。苹果甚至会提前几年与该供应商合作研发未来能的技术，但这一研发过程的目的会对供应商严格保密。台湾宸鸿在与苹果共同研发触控技术的过程，由于并不完全知晓其用途，还曾前往诺基亚总部推销其触控技术。
对于供应商而言，一旦进入苹果供应链后，往往相对稳定。除非是技术发生变革（某些模块很经常发生技术变革因此供应商变更较快，如显示触控模块），苹果通常不轻易增加或更换供应商，而是更倾向于要求现有供应商随着苹果一同增加产能。苹果甚至会先行垫资为其供应商购买设备增加产能，再要求供应商以货抵款。
在供应商管理方面，苹果在中国招聘供应链质量工程师SQE-supplier quality engineer，也即驻厂的供应商质量管理工程师。他们负责监督供应商的生产情况，但被严格要求不允许与供应商有任何利益往来。
这就要求作为苹果的供应商有以下几个能力：
1）强大的技术研发/合作研发能力，以及技术前瞻性
2）对客户需求极快的反应能力
3）按时出货保证品质一致性的能力
4）技术保密能力
苹果也坦言，他们喜欢：严守客户机密，行事神秘，工作效率高，高度服从客户意志的供应商。以及能满足3A要求的供应商：agile adaPTAble aligned--敏捷性、适应性、协同性。
富士康与深圳
富士康作为苹果最大的总装商，它并没有采购零部件的权利，而是必须向苹果指定的供应商，以他们协商好的价格采购。在代工的环节，苹果会与富士康签署代工询单，代工询单会详细规定原材料成本、物流、维修、培训、用工成本、以及产线数量，工人数量。苹果会按照较高的人力成本价格支付给代工企业，而代工企业挣的实际上就是人力成本的差值。然而，即便如此，总装的能量也不可小视。富士康的军事化管理、成熟的保密体系以及不自己做品牌的承诺，是它成为苹果长期最大的总装商的保证。
跳楼事件让深圳的富士康走进人们视野。作为一个台资企业，之所以选择深圳，除了地缘和区域联系要素之外，更重要的是深圳在制度软环境商对富士康的大力支持。两端在外的富士康对设立保税工厂要求很迫切，而深圳海关则专门为富士康做了很多流程上的创新：保税工厂的概念最早由富士康引入，富士康在深圳的工厂也是中国第一家保税工厂。这种形式大大提升了电子产品供应链的效率。
深圳海关2003年就对富士康的保税工厂实行24小时通关服务试点，甚至将办公室开进厂区。皇岗口岸也设立了专用通道。富士康对于深圳硬件产业链以及深圳逐渐成长为“中国硅谷”的带动作用难以估量，当然，这是后话。
4.什么成就了iphone？
上面简单勾勒了iphone的理念以及从设计到制造的过程，可以说，如果没有厚实的产业链土壤、产业全球化的积淀以及其他通讯及内容行业内的协同，仅凭一己之力，iphone无法成为一个跨时代的开创性的产品，苹果也无法建立如此独一无二的世界级公司。例如，电池的续航能力、精简芯片功耗的降低、移动互联网的普及以及带宽的增长、设计师工程师对于app store内容贡献的热情等等，都对iPhone（尤其是iPhone4）的爆发具有不可磨灭的贡献。然而，这仅仅是成就iPhone的表层因素。
从更底层看，任何一款具有价值创造属性的产品可能也都具有这样的特征（针对这一问题的探讨，我们会在小善研究院后期的文章中展开）：
1）帮助提高了生产要素的生产效率（人的生产效率、设备生产效率、土地生产效率）
2）帮助降低了交易成本
3）催生了新市场或者扩大原有市场。
iPhone则几乎成功的满足了上述三个条件，因此当iPhone的硬约束被解除（续航、网速等）之后，iPhone能够直接成规模上量，被市场大量需求。
闽公网安备 35020302000061号
