这家反潮流的杂货铺，不仅开遍全球，还影响了苹果与小米！
2018-06-05 05:39:19 来源：网络整理 作者：冬梅
近些年来，无印良品更是“与时俱进”——他们在网上发帖，征集消费者想要什么样的商品，融合消费者的想法，再选出几种构想让消费者投票，最后以投票来开发设计。
无印良品的产品说不上出众，但其对待生活、对待消费者“接地气”的态度，成为人们前去光顾MUJI的原因。
凭借独特的优势，无印良品在其诞生的前20年中经历了高速成长，没有出现一次财务赤字。1999年，无印良品实现了1066亿日元的销售额，净利润达133亿日元，一度被日本市场称为“无印神话”。
【巨亏之后的惊天逆转】
本土化氛围造就的风格与文化，如何实现有效的海外扩张？为了追寻这个答案，无印良品也曾付出惨痛代价。
上世纪90年代，无印良品开始进行高调的海外扩张。
其第一家海外店铺开在了伦敦中心商业街，商品均来自日本。1998年，无印良品制定了“4年内欧洲新增50家店铺”的开店计划。2000年，无印良品在巴黎卢浮宫地下街也开设了店铺，一时风光无限。
事业一路高歌猛进的同时，高层却没有意识到公司内部潜伏着的危机。
大肆扩张，导致无印良品在2001年遭遇“神话破灭”——首次亏损达10亿日元。同年，其积压库存产品达100亿日元，外界传言“无印良品的时代要终结了”。
临危受命的松井忠三就任新社长，启动改革计划。
常理来看，企业亏损首先会裁员，或者撤销不赚钱的部门，抑或清理库存。但松井忠三却不认为这是解决问题的根本办法。他在想：“MUJI品牌成立已有20年，公司‘创新的部分’是不是跟不上客户的需求了呢？”
为此，他亲自探访了全日本107家直营店，与店长、基层员工一起喝酒聊天，试图倾听员工的“真心话”。
得到的结果是，由于开店凶猛，无印良品的产品设计逐渐脱离了顾客，变得毫无特色。
“如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。”松井忠三说。
深究下去，他发现另一个糟糕的现象：以往创始人强调的文化和感性，正在变成“包袱”——整个公司弥漫着“经验主义”的风气。“我们只生产自己认为‘好’的东西，顾客未必这样觉得。”
他迅速领悟到：大企业要靠标准化和制度化，而不能靠纯粹的经验主义。
松井忠三随即发起创立了一系列规范机制，力图使无印良品的业务发展和门店管理有章可依，做起来有的放矢。
为避免工作可能带来的失误和不规范，无印良品将产品开发、卖场和服务等方方面面全部“指南化”。目的是让每个员工都知道为什么工作，工作之后意味着什么，不仅要拓展他们的视野，还要提高其工作的主观能动性。
一轮破釜沉舟的改革，最终汇聚成了两部厚厚的指导手册：一部是规范店铺日常运营的《MUJI GRAM》；另一部是指导总部员工工作的《业务标准书》。两年的实施效果表明：两部手册大大提升了无印良品的标准化和运营效率。
2003年，公司业绩开始复苏。从巨亏10亿到扭亏为盈，无印良品实现大逆转，公司内部普遍认为，这一转变的源头是两部“2000页的工作手册”。
经历挫折后，无印良品懂得了克制，扩张变得谨慎、有步骤。
2005年，无印良品在中国上海开设第一家直营店。开店前，日本团队花了大量时间调研中国市场，研究门店获利机制以及各种细节落实。这个过程中，无印良品一直不忘遵循的，仍是“站在消费者的角度思考”。
松井忠三的改革此后几年一直没有松动，“工作手册”也在不断更新。他认为，当公司稍有起色时，改革力度如减弱，就会前功尽弃，甚至还会面临新的风波。
比如在2008-2010年，受全球金融危机影响，无印良品再次出现小幅的增收减益，同时还存在“由于过度追求修身设计潮流，公司被迫陷入了与优衣库同台竞技的局面”。
这一次，公司上下齐心协力，思考如何提高商品的差异化竞争力，最后决定押注原材料上——从印度和埃及等国进口高档有机棉，开发“消费者追求安全性需要（即健康环保型）的产品”，再度实现了业绩提升。
到2015年，无印良品一举创下了营收1410亿日元的最佳纪录。
近几年，随着零售业态的多样化发展以及商业综合体迅速崛起，无印良品与ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌几乎以齐头并进之势，加快了开店的步伐。
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