平台化企业数以万计的微小公司在互联网平台上独自整合资源，独立与顾客“量子纠缠”，产生类似石墨的鳞片样组织结构，组织硬度最小化与摩擦最大化并存。
华为的组织结构与平台化企业的组织结构正如金刚石的原子结构与石墨的分子结构，差异惊人。
平台化企业的组织结构因失去同舟共济的互助机制导致企业内耗倍增，涉及企业公共资源的分享、企业品牌建设、企业形象维护、整合资源等方面，可能会出现公地悲剧（tragedy of the commons）。
每个当事人都知道企业资源将由于过度使用而枯竭，每个人对阻止事态的继续恶化都感到无能为力，抱着及时捞一把的心态又加剧了事态恶化。
企业公共物品因产权难以界定而被竞争性地过度使用或侵占，人人追逐短期利益最大化而长期利益最小化，形成恶性循环，企业集体力消失与企业创造力减弱。
企业表面上看还是完整的实体企业，而本质上走向涣散，企业发展成为无源之水、无本之木。
5. 急功近利难创新
平台化企业的战略定位是市场资源的整合者。自主经营体由员工自负盈亏，员工在巨大压力下易于急功近利，追逐短期利益，使企业丧失集体创造力而缺乏核心技术，这将很可能成为企业的致命伤。
由于纯粹的短期财务考核与物质刺激，自主经营体不会考虑产业链的核心技术专利、产品创新研发，没有“源创造”而只有“流创造”，只会考虑在终端产品上进行外在的颜色、款式和形状等方面的变化（雕虫小技）。
这种经营模式过于强调短期利润，考核频率太快，不给员工投入时间和本钱，随时拿利润指标来考核，长此以往，无论是员工还是企业，对于未来的技术布局、专利布局、研发投入、核心竞争力培育、品牌维护、企业精神和企业文化建设等方面都会产生困扰。
随着制造企业的创新越发困难，一个企业需要倾注大量的资源和精力在研发上面，急功近利必然导致企业在前瞻性研发和技术方面出现大问题。
6. 未来的平台化企业“雾里看花”
传统制造企业平台化的变革看似惊天动地，然而强制淘汰数十万名管理人才，无形损失有多大？
管理方式创新代替科技创新，组织创新代替研发创新，产业横向发展代替产业深度发展，信息力代替研发创造力（信息≠知识≠智慧），市场低端广度发展代替市场高端精度发展，企业变革依然没有将重点放在高科技研发领域，这与华为形成强烈反差。
面对全球产业链的激烈竞争，未来的平台化企业在高度分散竞争中独立求生，将会不断累积企业系统的熵而增大企业内耗；共同利益体将会无形解体，尤其严峻的是命运共同体消失、责任共同体虚幻化。
谁为企业未来承担终极责任？企业意志力怎么统一，创造力哪里来？企业精神无形破坏，好比江水决堤后乱流。
企业管控力弱化，企业内外是单纯的利益合作关系，哪有管控力，谁管控谁？竭泽而渔的思想必然追逐短期利益最大化，哪里还有企业组织力和集体力？
平台化企业通过把大企业做小，试图解决企业自身困境，为什么不像华为那样做大做强？
由于企业文化的天然缺陷，不能吸引全球顶级的科学家集中进行颠覆式创新，没有支撑做大做强的基石，只好选择做小企业。
这一选择最大的危险就是市场边缘化，产业边缘化，企业边缘化，缺乏世界一流的研发创造力，仅靠平台上的资源整合就可以创造出世界一流的产品吗？
这就犹如一条江河被截成无数的水库，高度分散化的企业组织形态让企业陷入有规模而无高度的平台化陷阱，大而弱的企业难以避免陷入产业链低端。
本来借助互联网采取小微创业模式并没有什么问题，不过这只是工业4.0的“一条腿”，“另一条腿”是世界一流的研发能力。
平台化企业的致命伤正是缺乏世界一流的研发创造力而不得不“单足前行”，犹如把“航母”自我解构成一支支“帆船”，也像一支正规军自我解构为游击队；企业内部有竞争而少合作，一个个 “独立水库”缺乏江河般的力量，损失的集体力是一笔无形的企业财富。
传统制造业的两条道路很可能产生两个结果：
第一道路的高歌猛进与第二道路的步履维艰。第一道路走的是命运共同体下的集体创新之路，犹如繁茂的森林那样大而强，产生森林效应；
第二道路走的是利益市场化下的个体单元化求生之路，犹如千里草原那样既大而弱甚至荒漠化，产生草原效应。
闽公网安备 35020302000061号
