平台上是外延式合作关系网，全面开放下的利益链条建立在缺乏世界一流研发能力的松散合作之上，每个员工成为独立利益体，并与社会相关系统形成纯粹利益分配基础上的短期表层合作机制。
利益共同体很难形成命运共同体，追逐短期利益成为员工的本能，看似庞大的企业利益体类似一片草原，远看挺美，近看则担忧。
这类企业没有类似于森林企业那样复杂而充满生机的生态系统，因为森林的食物链（网）远远强于草原的食物链（网），各自的生命力必然出现天壤之别。类似草原的企业因为食物链短而不可能产生强大的内生力。
这类企业存在文化变质：一个缺陷（缺乏核心创造力）、两个假设（假设平台产生核心竞争力与产业生命线）、三大损失（管理人才损失、长远利益损失、企业集体力损失）、四个危险（利益合作中断危险、产业边缘化危险、管控力弱化危险、组织自我解体危险）。
外强中干的企业必然减慢发展速度，竞争中逐渐处于劣势。
2. “去制造化”是主动选择还是被动选择？
如今制造业利润越来越薄，由此带来了“去制造化”。
但是对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面不足的企业，“去制造化”并不适合。
中国和发达国家相比具有廉价劳动力这一传统优势，制造业绝不能放弃，不能因为中国创造而放弃中国制造，“产业空心化危机”对中国制造业企业非常危险。
企业放弃多年积累的强项而被动转向“非制造化”，没有元动能的企业犹如没有翅膀的鸟，依靠一阵风或许可以飞起来，却并不可靠。而华为则像雄鹰翱翔天空。主动飞翔与被风吹起来的本质差异惊人。
大规模个性化定制的背后是世界一流的研发力量与新产品创造力，顶级人才的集体创造力非常重要，涉及世界级难题必须集体攻关，相对而言，单个人的孤军奋战困难重重。华为集聚一批世界顶级科学家就是明证。
平台化企业的发展从内集聚方式转向外延化方式，非制造思想企图借助市场手段获得全球一流创造力十分困难。
其实，非制造思想的背后是非企业化价值观，将企业除核心层外的员工“赶入”市场，在市场而非企业进行资源整合，企业无形中自我解体，仅留下品牌概念而非实体概念。
缺乏世界一流的创造力正是平台化企业的致命伤。
平台化企业的“去制造化”绝非主动选择而是被动选择（无奈选择），既然没有华为那样深厚的世界一流研发技术底蕴，也许去制造化是一条路，哪怕是一条不归路也要试一试，这在一定程度上是一种赌博心理。
3. 庞大的企业军团是紧密的集团军还是松散的小团体？
平台化企业的两大假设：假设平台化可以产生企业的核心竞争力，可以全面延伸产业链并延长生命线。
在全球竞争日益激烈的今天，产业链上下游没有形成命运共同体的平台化，很难实现这两大假设，在相互利用中赚快钱，到最后也许根本赚不到钱，哪里有集体智慧创造效应？
平台上的合作者均是契约关系而非命运共同体关系；纯利益之上的关系必然松散，既不可靠，更不牢固；大量合作者犹如在农贸市场中，看似热闹其实卖家与买家仅是单纯的利益交易甚至隐藏着无数陷阱；无论是100万人还是1000万人均纯属利益共同体而非命运共同体。
平台化企业只剩下平台主、小微主和创客三种人，开放式创客平台——平台化企业生态圈，为创业小微企业提供设计、制造、销售等方面的必要支持（不提供世界一流的源研发），对接外部资源，吸纳外部人才的配套服务，建立适合创业者及小微公司生长的“土壤”，可以培育一批中低端市场的创业者或小微公司，即市场平面化发展而非市场高度化发展；很难培育一批抢占全球高端市场的佼佼者；大量创业者和小微公司被迫拥挤在市场中低端，利润微薄。
市场的高端化与低端化是一流企业与二三流企业的“分水岭”，也是第一道路与第二道路的“十字路口”。
平台化企业的组织原子化，消灭企业中层组织而产生数万微小公司，每个员工成为独立竞争的市场分子，诞生了一批巨型互联网+（互联网上形成的纵横交错、跨产业、跨领域、跨业态的开放式合作平台）和类似“车库咖啡”的创业孵化器。
互联网时代的“联产承包责任制”走得通吗？企业源研发创造力哪里来？如果“人单合一”仅是组织层与运作层的要素组合方式改变而非技术的源创造，还会像华为那样拥有世界一流技术吗？
4. 为什么不能避免公地悲剧？
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