华为换了“轮值董事长”，任正非仍是实际一把手？

由于任正非创始人的身份及威望，因此，尽管其持股比例达不到实际控制人的要求，但在目前的轮值制度下，通过内部制度的约定，其依然是说一不二的实控人。但任何公司治理模式都有其短板存在。

首先，轮值制度中最为严重的，就是责任的承担问题。按照任正非的设计，轮值每人任期6个月，众所周知，一项战略决策的制定、执行和生效通常需要较长的周期，对大多数决策来说，6个月的时间根本不足以完成这个周期，在这种情况下，一项决策可能有几名轮值人员都参与其中，若最终导致决策无法按期完成或者失败的情况下，责任将由谁来承担？如果让个人承担责任，现任轮值者并非决策的制定者，而制定决策者，难以保证在其卸任后，决策还能按照他原有的意志完整地贯彻下去；如果让集体承担责任，确实起到团队决策风险共担的作用，但由于权责不够分明，难以调动起每一个人提出决策的积极性。

另一个问题在于决策效率。一般而言，集体负责方式有利于决策的公平，但不利于决策的效率。因此，当前公司治理的最佳实践一般为：董事会向全体股东负责，而经营层向董事会负责的这种二级代理机制。其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责制。如前文所述华为之所以采取轮值制度，也是匹配了公司的股权与组织现状：一是任正非仍对重大战略决策负责；二是华为暂时还没有合适的接班人选，此时民主决策方式恰可以弥补一人决策能力的不足。这种通过牺牲一定的决策效率和时间成本来提升接班人选拔准确率的模式，对技术与市场处于急剧变化的通信技术行业来说，也着实冒险。

最后，轮值制度最大的弊端就在于没有一个人具有最终的决定权，就连任正非都只有否决权。由此导致的直接后果就是华为并没有培养固定的接班人，轮值者基本是处于权利对等态势，这对华为未来的影响不言而喻。华为的轮值制度，原本是为挑选接班人做准备，然由于轮值时间较短，轮值人员实际上并不能真正掌握公司的整体运营管理，对其不熟悉的工作模块也没有时间去了解，轮值者对公司运营管理和人员锻炼起到的作用都十分有限，并不是个长久之计，也完全可能会有适得其反的效果。

有人将华为的成功归结于其独特的全员持股制度，但是这样的一种股权体系任正非可能也是迫不得已而为之。为适应这种独特的股权结构，才会出现“轮值”这样一个特别的治理结构，但“轮值”自身固有的缺陷决定了它仅是华为暂时的而非长期使用的安排。同时，华为现有的不透明股权结构限制了其国际化进程，一旦华为为适应市场需要对股权结构作出重大调整，则新的股权结构下会形成新的治理结构，届时，六个月的轮值安排也就将永久地写入华为的历史。

 2/2   首页 上一页 1 2