如何复制苹果的酷产品模式

　　产品组合无缝对接

　　苹果零售店是苹果区别于其他消费类电子商的一大特色。传统的电脑电子零售店都在地价并不特别昂贵的地段开店，但苹果店却选择高档时尚的购物中心，在英国、美国和日本的主要城市的商业中心区，哪里热闹苹果店就开在哪里。除此之外，苹果店还配备了大量的服务人员，让顾客了解苹果产品独特之处。传统意义上，店员的收入应该和该店的销售额挂钩，但在一个典型的苹果店里，有一大半的店员是跟销售无关的，他们唯一的任务，就是教顾客使用苹果产品，宣传苹果的产品，他们甚至不在乎顾客在店里泡了几个小时而什么都不买。

　　虽然诺基亚、三星、索尼等消费类电子大厂，都在全球主要城市设有自己的产品“体验店”，但这些“旗舰店”主要以展示为主，并不指望能为公司挣来多少销售额。形成鲜明对比的是，苹果全球的205家自营门店，2007财年获得了41亿美元收入，利润率达到14%。根据2008年第一季度财报，苹果有20%左右的销售收入来自于零售店，而且比上年同期增长了53%。有行业分析师测算，苹果零售店每平方英尺的年销售额是4032美元，而蒂梵尼珠宝店为2666美元，消费电子零售巨头百思买为971美元，高档服装百货店Neiman Marcus为611美元，特色折扣连锁超市Target为300美元。

　　苹果的另一大特色是，从硬件到软件，苹果提供的产品互为补充并且能够无缝结合，苹果的用户一般不需要寻找苹果公司之外的产品和解决方案，巩固了用户的忠诚度。购买了iPod的消费者，可以通过iTunes购买音乐，而且iTunes上的音乐文件只能在iPod上播放；购买了iPhone的消费者，往往会考虑购买苹果Mac电脑，因为iPhone的很多应用软件只能在Mac上运行。对很多没有打算买苹果电脑的用户来说，他们愿意先尝试一下iPod或者iPhone。而通过这些产品，用户以低成本加入到苹果产品阵营中来，对这些小产品的喜爱和认同会让他们考虑购买苹果的电脑产品。此外，由于苹果几乎所有产品都基于统一的构架和风格，当用户购买了苹果的一种产品，新的产品能够很快上手。

　　苹果电脑公司的共同创始人史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)表示，电影、图片和音乐是人们生活的基本元素，科技下一步的发展就是围绕着怎样把这些元素巧妙地组合起来，“生活里需要的所有的东西都会跟着我们。”事实上，苹果善于做各种各样的整合。2007年5月，苹果宣布Apple TV用户可以浏览YouTube上500多万部的原创视频，或者直接通过Apple TV购买音乐和电视剧，Apple TV用户还可以在宽屏电视上以幻灯片或屏幕保护程序的方式观看Mac电脑上或者Flickr相册上的图片。不仅如此，苹果为用户提供了在不同的时间和地点使用不同的产品组合，从起居室到上班路上，再到办公室等等，苹果的产品不离左右。2006年7月，苹果与耐克合作推出“耐克+iPod”运动套件，在两间企业的零售店发售。该套件包括可放在跑步鞋内的感应器，可以和iPod无线沟通，跑步者可以根据运动强度听到量身定做的音乐。在听音乐的同时，感应器还追踪多项运动指标，通过iPod实时显示跑步者所用的时间、已完成的距离和速度，并配以语音提示。每次运动后，该套件还自动计算使用者所消耗的卡路里，跑步者还可以把成绩上载到电脑进行分析，通过网络和全球各地的跑步者比较成绩。

　　持续性挑战

　　因为创始人乔布斯的天才创意层出不穷，苹果不断推出“酷产品”的模式也被称为“创意工业化、流程化、量产化”，有人认为，未来苹果最大的风险就是“乔布斯的健康”。但是，也有业内专家表示，苹果始终没有摆脱模式是否可持续的问题：“酷”名声是线性累计的，每一次推出“酷产品”都为自己加分，提高了大众期望，而任何一次失败都会极大地破坏品牌。所以，苹果在每一次成功推出新的“酷产品”的同时，也在加大自己的品牌风险。此外，苹果是一家以创新见长的公司，随着公司规模越来越大，商业市场的导向性越来越强，产品设计越来越需要迎合大众口味，这导致研发方向日益大众化，很难再出现一些具有开创性的尖端产品，或是尝试一些没有经过大众测试、非常概念性的产品。未来苹果是否会像早期一样具有冒险精神，需要继续观察。