vivo模式真相：专注、系统与底层价值观的力量

当深入了解vivo，我们发现vivo的成功绝非偶然，其领先的技术与产品能力才是取得成功的第一保障。有了领先的技术与产品，下一步才是营销与渠道。

谈及vivo营销，外界最直接的感知是其铺天盖地的广告。在铺天盖地的广告背后，vivo实则有精心的设计，堪称营销领域的教科书式案例。

首先，vivo营销的前提是要精准，要与目标用户与产品调性实现充分协同。由于vivo的目标用户定位为年轻、时尚与活力，所以vivo冠名了《快乐大本营》、《奇葩说》与《吐槽大会》等几乎所有我们能想到的头部综艺内容，这些品质极高的综艺内容正是以年轻、时尚与活力观众为主，不仅覆盖了vivo手机的主要消费群体，还成功的提升了vivo时尚活力的品牌形象。

另外，vivo选择的广告代言人彭于晏、周冬雨与鹿晗，他们的粉丝群体也正是vivo的目标用户，他们还都有一个共同的特质就是除了颜值还有实力，符合vivo的产品调性。vivo没有品牌代言人，彭于晏、周冬雨与鹿晗只是产品代言人，这些产品代言人帮助vivo把产品的特质放大，更快地传播给更多的人。

铺天盖地的广告，让很多人形成一种错觉，他们都认为vivo在营销领域的费用投入巨大，其实不然。vivo的营销除了精准覆盖用户之外，另外一个关键要素就是聚焦，聚焦在头部内容，而不是把媒介投得很分散。vivo这种聚焦头部内容，而不是分散投放的做法，其实平均单个产品的营销成本与其他企业接近，但是更为高效。

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如果说营销是制造销售势能的空军轰炸，那么渠道则是与竞争对手肉搏战的陆军，是产品实现临门一脚销售的关键环节。

vivo一直以来都被公认为是线下渠道最强悍的手机厂商，其线下零售店深入中国的“毛细血管”，遍布中国各省市区的县与乡镇市场。很多人认为vivo的渠道模式只是简单的线下开店，其实远非这么简单。

vivo拥有一批极为忠诚的核心代理商，不仅与vivo公司交叉持股，还深深浸入了vivo的企业文化，与vivo已经从利益共同体走向命运共同体。vivo与这些核心代理商的合作关系可以追溯到20多年前的步步高时代，这些代理商经历了中国渠道分销体系的每一次升级变迁，身经百战。

命运共同体不同于利益共同体，其牢固程度是要远超利益共同体的。在vivo内部有一个流传甚广的故事：2012年，在2G功能机向3G智能机切换期，vivo因为巨额库存濒临倒闭，当年3月，vivo召开全国省级代理商的会议，vivo创始人沈炜对省级代理商开诚布公，“今天开会最重要的一点，就是我们要开始关门倒计时了，关门与否还有半年时间，就看库存消减和新产品的销售情况，现在开始倒计时6个月。”

vivo这个高效的代理体系在vivo最困难的时刻发挥出关键作用，用几个月的巨亏，消化了2G功能机的巨额库存，顺利完成从功能机向智能机的转型。在这次转型过程中，vivo公司和他的核心代理商们承担了这场危机的剧痛，但充分保证了原材料厂商和零售商的利润。同年6月，vivo推出了几款智能机；12月，vivo正式发布了X1，这也是现在vivo主打产品X系列的第一款手机，这款手机取得了巨大的成功，才有了X系列之后不断迭代升级。

vivo在2004年刚开始做手机，布局渠道的时候，就定下了一些渠道政策，要优先零售商赚钱，其次是每个省的内部代理商赚钱，最后才是vivo公司总部赚钱。

vivo的渠道政策首先确保零售商的利益得到保证，并为零售商提供“客户”一样的服务，在店面装修、促销员派驻、调价补差与退换机处理方面做到极致，这才是vivo手机专卖店能开遍全国角角落落的重要根源之一。

在充分保证零售商利益的同时，vivo公司也始终坚持各省独家代理的体系，既充分保证了代理商的长期利益，也避免了手机市场的最大痛点“窜货”现象，避免了价格不一致而带来的渠道混乱。

在vivo的体系当中，这些核心省级代理商所承担的职能并不只是销售而已，而是深度参与到vivo的策略制定中去。这些代理商会定期到vivo总部跟沈炜和其他高管沟通，沈炜也会带着这些代理商一起去观察各地的市场情况，在看完市场表现之后，召集大家一起讨论。

此外，在进入印度、马来西亚、菲律宾等国际市场时，vivo也将这些国内的核心代理商带出国家，vivo与他们共同开拓国际市场，并由他们来进一步拓展vivo的代理经营体系。这给这些代理商们创造了进一步发展的空间。

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