销量不到华为四分之一，中兴手机价值100亿美金的中国教训

曾学忠近期在接受《第一财经日报》采访时透露，“中兴总体计划要建设3000～4000家门店，主要投向公开渠道，一线城市会建1～2家旗舰店。”

这是“亡羊补牢”的市场反应。近年来，随着手机硬件技术创新进入瓶颈期，渠道变为重要竞争战场。国内手机厂商的竞争已经从线上蔓延到线下，各家对渠道的投入不断加大。

要知道，国内另外一家领先的手机玩家OPPO，渠道从2013年的5万家左右，扩充到了2015年的近20万家。而去年业绩表现不错的VIVO、金立，甚至华为，社会渠道也动辄以数万家计。

IT互联网观察家、钉科技创始人丁少将在接受创业家&i黑马采访时表示：“从现在来看，渠道正在回归，互联网线上渠道（销量贡献）目前也就占3成，重点还是线下，OPPO、VIVO的成功就是很好的例子，它们用了很多年时间建立了线下渠道体系。”

互联网品牌厂商的下沉也给了中兴线下渠道建设不小的压力。丁少将认为，包括互联网品牌在内的厂商都在走全渠道模式，而且均倾向于有自己掌控的零售终端。“这是浩大的工程，一般还是会选择和线下零售商合作。”

中兴同样希望打造自己的线下渠道体系。然而，“晚到”的渠道重金投入，实际与赌博无异。

手机中国联盟秘书长王艳辉就曾在接受《第一财经日报》采访时表示，“旗舰店对于手机品牌的塑造比较有帮助，但是对于销量并不能起到多大的效果。同时，让任何一个厂商全国开上千渠道店，一家店平均几十万的月租都是极具风险的。”

曾学忠接受《时代周报》采访时承认，原来中兴手机不会玩渠道，为此他特意聘请了一批能人，今年中兴手机除了建设线下门店和旗舰店外，同时还重点拓展校园渠道。

| 曾经混乱的产品战略

互联网分析师、自媒体人姜伯静向创业家&i黑马表示，中兴手机产品质量不足、用户体验差，比如“操作系统不及时更新”问题已成为消费者吐槽的焦点。

曾学忠在谈及固有管控模式和品牌缺失时，做过类似的反思：在依赖运营商市场的时候，同时做上百款产品，管控模式也适配这套规则，出了一些低质量的产品，成为伤害品牌的第一要素。

中兴手机的产品定位亦不精准。“中兴的产品相互之间的界限十分模糊，从老年功能机到低端智能机，产品太分散。”深圳市手机行业协会会长孙文平告诉创业家&i黑马。

丁少将认为：“消费者直接的感知还是硬件本身。在硬件差不多的情况下，谁渠道能力强谁优势就大。如果硬件很差，渠道再强也会很快没落。”

早在2012年，侯为贵就曾提及中兴终端要在中高端市场形成突破。这一具有预见性的想法，很快被实施，2013年中兴手机推出了高端产品Grand S，可惜太早，成了先烈。

2014年1月份，曾学忠决定重启精品产品战略，产品数量从300多款减到76款，为此不惜整整18个月没新品，直到2015年，天机系列上线，开始改变中兴手机的产品困局。现在，中兴手机产品主要集中在Nubia、Blade、Axon三个系列上。

| 不懂营销

业内曾把中兴的灵魂人物侯为贵比作牛，因此这家企业也带有鲜明的稳健风格。与高调、张扬的友商们相比，中兴的营销宣传显得保守、内敛。

如果说OPPO和VIVO是靠大打广告+渠道分销胜出，小米是靠互联网营销胜出，那么中兴手机在两者上都做得不温不火。

中兴手机在内部曾经也呼吁学习小米。“内部大量喊口号向小米学习，但长期没有放开手脚真正去做，”一位不愿具名的员工说，“也许是兔子太多，也许是体制（国有控股、授权经营的混合经济模式）问题，我觉得可能这两点是问题的核心所在。”

2012年中旬，侯为贵接受采访时感慨：“2005年苹果才开始做终端，2007年产品才进入市场，至今（2012年）才不过做了7年时间。而我们做了14年，差距还是那么大！终端其实是消费品，我们在这个方面的积累还是比较少，这也给我们很大的教训。”

曾学忠承认：“以前我们不懂营销，但今年通过引进专业人才，在品牌上也渐渐知道怎么玩了。”现在，中兴手机已尽量“消费品化”，比如2016年请 C罗代言努比亚，请朗朗给Axon天机系列代言。

| 机制之痛

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