华为“吓人技术”的30年往事

第一个阶段是从1999年至2001年的“僵化吸收阶段”，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程，初步构建华为自己的产品开发流程和管理体系(研发职能、组织、汇报关系匹配)。据华为老员工分享，当时推行新型管理制度的时候难度无比之大，以至于任正非下死命令必须“砍掉手脚，穿上美国鞋”，可见当初的战略决心。也就是在这样的决心之下，按照新的管理模式组建了第一个产品线，成立了第一个用“集成产品开发模式”指导的产品开发团队(PDT：Product Development Team)。

第二个阶段是从2002年开始到2010年左右的“优化应用阶段”，在实际产品开发中不断摸索和市场对接的方式，解决了需求驱动不够，客户响应慢的问题。从2005年开始华为在之前IPD推行成果的基础上，适应自身需要结合CMMI和敏捷思想，做一些结合本地化项目管理的创新，就是加入项目经理个人判断的灵活性让研发系统更有弹性的服务。实际上这个时候华为用了10年已经充分的吸收了IPD的精髓，开始做一些结合本地化项目管理的创新，就是加入项目经理个人判断的灵活性让研发系统更有弹性。IPD模式在十多年的时间内让华为制度化的推出高质量的产品，推动技术决策更加准确，也深深的融入了手机等业务的技术研发基因。

第三个阶段从2010年之后的“简化创新阶段”，华为自己总结了不同领域IPD管理模式，这时候也是余承东进入华为终端重整手机业务的新时期。这个时候华为从B2B的市场转向B2C需要有更灵活的战略思维，传统的IPD的流程开发非常繁复，也很难相应市场需求的变化，由余承东和以无线业务核心骨干为主的一批少壮派力主对华为的研发体系做深度的变革，之后才有了后来“黑科技矩阵”式的华为终端新型业务开发模式。余这样概括IPD的核心精髓：“IPD的核心精神就是平行开发和异步开发”，基于此必须做深度适应手机业务的变革。在2017年余承东曾经明确提出要对IPD流程动手术，大幅删减不符合手机创新研发的流程标准，变革决心巨大。

从华为开始了师从IBM的脚步，直到今天IBM的影子仍然在华为整个公司体系中随处可见，IBM也在华为体系内被尊称为“华为的第一位老师”。据田涛所著《下一个倒下的会不会是华为》书中披露：“师从IBM和国家多家咨询公司进行科学管理提升，华为付了天价学费，累计投入超过60多亿美金”。以至于今天和华为合作的外资咨询公司经常私下抱怨和华为合作赚不到钱，因为华为个个都像咨询顾问，对外部顾问要求过高，让其时间成本飙升。充分掌握IPD管理思想之后，华为终端还为了让这个产品管理流程和手机业务无缝对接，特意高价聘请的三星流程管理的顾问，对IPD研发流程进行改造。最终保证了现在华为终端“只要想做，就能做出来”任何技术应用。也就是说，华为手机的技术达到今天的“吓人”的程度，绝对不是一时之功，甚至不是什么所谓的颠覆式创新，是一个强大科学的产品开发管理系统支撑和进化的结果。

以上十多年的学习和摸索，实质上是向西方先进公司学习技术管理的一个过程，才让华为手机在技术研发上占据了一个世界级的管理水准之上。这里面有一个小插曲就是余承东经常出来“吓人”的缘由：一个是余承东的创新思维很多是颠覆式的，他的很多想法必然面临巨大阻力，客观上他也需要一个突破阻力的方法，对外雄心壮志成了对内最好的激励;另外一个原因就是因为华为终端往往超乎市场判断一些重要的技术趋势，如果按照IPD那样基于过去的流程化管理，一切似乎都是流程的必然，传播中总感觉麻木和无感。“吓人”成了一种生动超前宣誓技术决心的手段。

IPD的回忆，是中国制造历史性崛起的真实案例，有了产品管理“吓人”才有“吓人技术”，这是一种世界性的规则和趋势。

技术“Ready”是一个死命令

而产品管理制度，必须有技术创新平台的助力。华为手机和荣耀手机背后的真正技术“BOSS”其实是2012实验室，华为对此高度保密。

轮值董事长徐直军是最早推动2012实验室的管理层之一，他为华为技术研发体系设计了两条线：一条线是应用线，比如华为手机的应用级别技术创新，需要围绕用户的需求快速形成功能，这一条线是前沿业务部门主导的;另一条线就是2012实验室对技术的前沿性投资，他为此设定了一个叫做“Ready”的重要战略思想。Ready的意思就是“准备好”，华为要求2012实验室必须在业务有技术需求的时候准备好一切前沿创新。而这个创新的目标其实是没有指示的，唯一的对标就是手机应用部门的吐槽，如果需要的时候没有这个技术，2012实验室就要被念上“紧箍咒”，说明没有Ready，不能造假，需要问责。(知情人透露：2012实验室在最近3年已经从以运营商业务研发为主，转向全力配合手机业务开发“吓人技术”)

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