华为的聚焦和聚焦的华为

其次，在创新发展理念方面，华为坚定地不走上市公司的道路，不做资本化的运营，也不扩展运营范围，而是将精力和资源专注地投入在大数据传送渠道上，实行饱和攻击。华为每年有500亿元左右的研发投入，500亿至600亿元的市场和服务的投入，都是集中于渠道。

经过不懈努力，华为厚积薄发，在大数据传送技术上达到世界领先水平。但是华为并没有就此止步，而今随着大数据的迅猛发展，华为仍然持续地在机遇中寻求创新，依旧加大对渠道战略的密集投入。

为了开拓海外市场，华为放弃了很多东西。当年华为已经拥有充足的客户关系，当日本公司问华为做不做“小灵通”时，华为拒绝了，因为这不是华为当时的战略重心。而当联通打算建一个CDMA网络系统，华为也没有参与，原因还是因为华为主要的战略是扩展海外。

华为为了开拓海外市场，放弃了眼前利益的诱惑，坚定不移走自己的路，体现出华为在发展理念下的聚集力量、饱和攻击的态度，这也成为华为之所以成功的基石。

2.主航道聚焦：只做一件事

聚焦在华为公司的另一个战略方向上的延伸，就是收缩战线，剥离那些与通信核心网络设备不相关的业务。

对此，华为公司总裁任正非先生在出席2001年时任国务院副总理吴邦国同志主持的一次大会的发言中阐述道：“华为从创建到现在，实际上只做了一件事，即义无反顾、持之以恒地专注于通信核心网络技术的研究，始终不为其他机会所诱惑。而且即使在核心网络技术中，也在通过开放合作不断剥离不太核心的部分。”

有人可能会说，这不是“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”吗？这在战略上的风险太大了，故因此断言华为的成功带有偶然性。

从总体上看，所有的鸡蛋是被放在了通信网络核心设备这个篮子里，但深入进去考察会发现，通信网络核心设备实际上包括了一个庞大的产品和业务组合，这个组合的最大特征就是技术相关性强，存在明显的规模经济和范围经济性。

何况产品组合是一个篮子，但市场组合却不是一个篮子，而是分布在世界各地，其中有运营商，还有大量的企业客户，国家也是千差万别。正是这种业务聚焦、市场广布的战略，既极大地增强了突破力，又有效地分散了风险。

3.业务聚焦：坚持被集成战略

华为现有三大业务集群的发展，也是基于对战略的聚焦。

企业业务的聚焦则可以概括为“被集成”战略。所谓“被集成”战略，一方面是指华为在产品解决方案上被集成于ICT领域当中，从而帮助合作伙伴在客户模式中取得成功，提供给最终客户，为其创造更多价值；另一方面则是指华为希望更多的是由合作伙伴面向客户签约，期待开放和合作，具体来看：

（1）在云计算方面，华为与英特尔的加强合作，华为FusionSphere云操作系统融合了英特尔硬件平台在虚拟化的创新技术，在性能及可靠性、兼容性、安全等方面获得了持续提升。

（2）在公有云上，由于越来越多的虚拟化需求，华为表示其主要致力于云安全，构建可信平台，为合作伙伴提供解决方案；在私有云上，华为指出，中国70%的私有云由其提供。

（3）在存储方面，华为与中央电视台在大数据存储领域建立战略合作，共同研发深度节能的大数据存储设备。

4.投资聚焦：收缩边缘化产品，梳理乱投资行为

任正非指出，投资方向一定要聚焦主航道，收缩边缘化产品，梳理乱投资行为。而对于公司曾经的投资分散情况，任正非称有自己的一份责任，“我检讨，过去的事我承担责任。”

对于无人驾驶，任正非表示：“无人驾驶我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上，可能还可以称霸。车联网技术要开发，利用车联网实现无人驾驶是其他公司的事情。能源我们要往小功率做，往手机里做，往模块里做，来实现赶超。”

任正非表达了对中低端手机市场的关注，他表示，“这个世界百分之九十几都是穷人，友商低端手机有穷人市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。”而相对于笔记本电脑来说，任正非则称，华为的笔记本电脑要走向高端化，减少低端化。

华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。如果我们跨界去收购一大堆公司，会不会有假的？会不会因为经营不善，反而垮得更快？世界上最赚钱的事情，就是印钞票，你回家印饭票给你儿子，每天他撕一条给你，这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。

5.创新聚焦：厚积才能薄发，像“乌龟”一样慢慢地爬

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