华为的班长战争，海尔自主经营，都是实现JMC经营模式（王泽龙

以IPD、ISC所引领的“基础性变革”，帮助华为逐渐形成自己的现代管理制度——废除以往主要集中在少数几个高层手中的管理模式，重新按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客(市场)等来划分部门，设立若干BG(Business Group，业务集团)。同时按地区划分全资或由总公司控股的、子公司，对地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

由此，华为的组织架构开始转向矩阵结构(二维组织结构)——既拥有按战略性事业划分的业务集团，又拥有按地区的战略划分的地区公司。当出现有战略意义的关键业务和新事业生长点时，组织构架上会相应地建立一系列明确的负责部门，迅速出击抓住机遇。在这个过程中，相互关联的要素(流程)没有发生变化，但联系的数量和内容都发生了变化，当阶段性任务完成后，组织架构就重新恢复到二维常态。

一线铁三角，让听的见炮声的人来呼唤炮火

二维组织结构“调动起每一个华为人的工作热情”，大大提高了管理效率，也创造更多新的增长点。但是随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场;为了控制运营风险而设置的诸多流程控制点，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致华为最前线的作战部队，不得不将大量的时间耗费在与后方平台的频繁沟通协调上，只有不到三分之一的时间用于找目标、找机会以及将机会转化为结果。

面对越来越大的市场，战线不断被拉长，华为的管理者们认识到，如果不能迅速解决这个棘手的难题，让一线拥有更多的决策权，那么战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间将越来越少。知易行难，简单地对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程的常规方案，并不能从根本上解决问题。此时，一份来自华为北非地区的汇报带给华为管理者一丝启发——华为北非分部的员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。这为华为组织变革的分权提供了一条思路——以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力去控制有效流程点的设置

2009年初，华为总裁任正非在该公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话，提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，要让华为的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

铁三角的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，使一线作战组织架构，从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理则要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。

在铁三角作战单元下，华为将通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就把连在这根绳子上的部门及人员一并剪去。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。

组织扁平化，是互联网时代的刚需，文化传承化，是百年企业的根本

让企业组织自主经营，员工自我管理，一直是诸子百家咨询集团“JMC经营模式”要帮助企业实现的管理目标。春秋末期道家学派创始人老子在《道德经》中提出了一种无为而治的统治思想—“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”，无为，不是无所为，而是由伦理道德规律而为之”。西方管理学界提出“不存在最好的管理方法，一切管理都必须以时间，对象为前提，依据顺应时代的机制和文化”。企业文化使命愿景价值观，这些不是我们中国企业家自己在说，西方管理学之父：德鲁克，全球第一CEO杰克韦尔奇，日本经营之圣稻盛和夫，在他们的著作第一章里讲的就是：“企业使命愿景价值观”世界500强持续40年的民营企业都是有好的文化和价值观，比如谷歌使命：给人带来最真实的信息，价值观：Don't be evil 别作恶，迪士尼使命：给世界带来快乐，美国通用使命：让世界亮起来……

西方和东方的管理界大师到最后一直认为最高境界的管理就是“中西结合，疗效最好”

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