小米拿下“印度第一”后，三星坐不住了

负责小米印度市场的主管马努·库马尔·杰恩（Manu Kumar Jain）说，小米在印度并不是一个知名品牌，但因为“特立独行”的尝试——低价和网上销售模式，“引爆了市场”。

在印度，还没有哪一个品牌（包括本土品牌）敢这样做。“人们说我们疯狂了。我们不介意，我们只是希望尝试。”

2014年加入小米的马努，负责小米印度公司业务。这位毕业于印度理工学院工程系，并拥有印度管理学院MBA的印度籍经理人，为小米在印度市场的开拓起了关键性作用。

加入小米之前，他曾经是印度本土电商公司Jabong的联合创始人。他强调自己性格中有“冒险倾向”，当竞争对手普遍固守线下实体店时，他避开了这种传统做法，让小米在短短三年中迅速脱颖而出，挑战三星的地位。

现在，他还有一个重要身份：小米全球副总裁。

雷军对印度公司的充分授权，给了马努巨大的发挥空间。“我挑战现状，我所做的与印度其他手机品牌所做的恰恰相反。”

开拓印度市场，小米并非简单复制中国市场的成功经验。

小米懂得运用本土化来俘获印度用户。背后来源于一个重要的底层逻辑：基于新兴市场的“优先战略”。雷军说：“从研发到设计，小米充分考虑了印度消费者的需求。”

举个例子，小米把在中国销售的产品带入印度后，却出现了手机运行过热的问题。起初他们很困惑，后来发现是印度天气炎热导致的。于是就在印度销售的产品中加入了很多散热元件，包括中国质量上佳的充电接口，最终解决了这个棘手问题。

为了更好地了解用户的需求和喜好，雷军调派一些团队成员到印度市场研发定制版产品，如小米4i。雷军说：“它们不会在中国面世，这样印度米粉会更喜爱我们……”

将自己定位于“本土厂商”而非“进口手机厂商”，更贴近当地消费者，使小米逐渐成为了印度消费者心目中值得信赖的品牌。

2016年，小米在印度推出红米Note 3，上市仅6个月就卖出了超过230万部，获得好评如潮。这一产品也被业界称为小米占领印度的腾飞之作。

负责印度市场打头阵的马努，十分看好小米的发展。他说：“小米是一个行动敏捷的创业公司，执行有力，决策灵活，并且是敢于冒险的特立独行者。”尽管这样的赞誉有些恭维，但他仍然认为“小米本身就是一场大戏。”

2016年12月，小米在印度智能手机市场的份额上升至10.7%，仅次于三星排名第二。是年，小米在印度的营收突破10亿美元，首次实现盈利，净利2.5亿美元。相比于上一财年——2015年仅1.6亿美元的营收，销售额几乎翻了8倍。

【3】

2016年11月发布的红米4A，创下了4分钟售出25万部的记录，预订用户超过百万。

但很快，由于产品供不应求，导致出现了断货、缺货的情况。“还有大量想购买我们手机的消费者不能如愿以偿，从而给他们带去了较差的用户体验。”雷军说。

小米在印度风光的同时，也碰到了“供应和制造问题”。

国际化探索的一个重头戏，就是本地化经营，这有助于解决供应链不足的问题。而小米要想做到低成本优势，也必然这样做。

2014年，印度总理莫迪上台时，提出了“Make in India”（印度制造，Make in India为莫迪亲批）计划，号召全球的企业到印度投资制造业去，把印度打造成一个世界工厂，以摆脱对中国制造的依赖。

基于这一政策，2015年，小米在印度开设第一家工厂，联合富士康共同生产“印度制造”的手机。伴随着产能吃紧，2017年，他们又投建了第二家工厂。

小米在印度市场销售的智能手机中，“95%为当地生产”。在印度工厂的周边村子，小米给当地人创造了大量工作岗位，其中90%为女性。

但目前，这两家工厂已经不够用了。小米还要建第三家、四家……随着将来市场进一步扩大，在印度建厂的好处显而易见：一方面降低关税成本，另一方面也可以更好地响应市场，控制好供应链。

不管是“印度制造”还是“中国制造”，对于小米这样的“轻模式”，供应链不足都是致命的一环。

在国内，小米有过惨痛教训。

2014年年底，小米登上了国产手机品牌（国内）出货量第一的宝座，但2015年，其犹如过山车般滑落至行业第五。业界唱衰小米发展后劲不足，雷军开始了自我反思。

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