吴春波：华为的人、车、路、法

任正非认识到，一群头扎白毛巾、脚穿草鞋，出没于青纱帐的土八路，只能干点埋个地雷、放个冷枪、挖个公路、端个炮楼的勾当。他们与正规军较量只能有个悲壮的结局，只能不断涌现董存瑞、杨根思式的悲壮的英雄。他们或许取得某个战役的胜利，但终不可能取得战略上的胜利。依靠他们攻城略地，建立公司的一番霸业，是不可能的任务。

领袖重要的作用之一，就是解构与建构，结束一个时代，构建一个时代。如果他不能结束一个时代，他只能退出历史的舞台；如果他不能构建一个时代，他的未来就不会有舞台。任正非解构了华为的旧时代，建构了华为的新时代。

可以说，没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天，这就是企业家的力量。中国有太多太多的商人，而心存高远的有系统思想的企业家太少太少了。

| 法——基本法

法是规则，法是约束，正如行车走路，需要交通规则。如孔夫子言：随心所欲不逾矩。这是一种境界，孔夫子七十岁方才达到的境界。

历经三年、四易其稿、一百零三条、六千余字的《华为公司基本法》，就是任正非与外部专家对华为未来系统思考的结晶，也是中国式的企业顶层设计。

《基本法》是在混沌状态下对华为未来成长的探索，明确了方向、目标、路径、战略等。

《基本法》是为华为建章立法，结束以往的混沌、混乱与无序，为华为战车的快速前进建立交通规则。

《基本法》完成了“让规则守望华为”，因为比起让任正非守望华为来，让规则守望华为更靠谱，实现“以内部规则的确定性，应对外部的不确定性”。

| 车——机制

华为的战车必须动力十足、构造简约、操控简单、内心狂野、外表沉静。

华为的战车是力出一孔，利出一孔。让更多的人出力拉车，而不是坐享其成。

田涛先生提出的命题是：如何把学生军变成战士？如何把知识分子变成战马，而且还要套上笼头？核心就是机制，关键在于有活力的机制！任正非所做的就是形成一支能打敢拼有组织有纪律的铁军。而改造华为人的工作是何等的困难。十余万人，80后为主体，又是知识员工。

任正非及华为的实践在管理学的重要贡献，就是探索出一条在中国发展与管理高科技企业的道路，就是寻找到一条管理知识员工的道路。

《基本法》完成后，任正非着手打造的就是这样一辆华为的战车。

这是一辆以红菊花为车标自我打造的宝马或特斯拉。

| 路——流程

人有了，车造了，法定了，剩下的就是路的问题了。

华为通过引进以IBM为代表的世界一流企业的先进管理体系（注意，前面那个段子的主角之一就是IBM的老板郭士纳），构筑了一条成长之路，华为的所有组织、部门、业务、职位、人员都纳入了高速公路，没有“羊肠小道”，也没有“胡志明小道”。这条路的特征就三字：“端到端”（E2E以客户需求为始点，以满足客户需求为终点）。（看看很多企业的“伪流程”，到处是山寨，到处是收费站，前方打胜仗，后方打前方。是“段到段”或“断到断”，而不是“端到端”）。

流程是保证华为战场快速前进的基础，使之领先于竞争对手半步。任总言：“领先三步是先烈，领先半步是先进。”

任总曾言：“没有《基本法》，华为会崩溃；没有IBM，就没有全球化。”

一个人（带领一群人），造了车，修了路，定了法，华为实现了蜕变。

当任正非完成了华为战车的打造，他也就由报时人变成了造钟师，也变成了华为的拉车人，只不过他走在前面，掌舵、探路。

［本文作者吴春波，i黑马原创。如需转载请联系微信公众号（ID:iheima）授权，未经授权，转载必究。］

吴春波

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