田涛：华为没有互联网基因吗？

有中国台湾的朋友告诉我，没想到华为在研发资讯上那么开放，比爱立信还要开放……其实，3年前，华为在进行这样的改变时，高层也有争论，说信息安全怎么办?任正非说，最了解华为的是美国公司，美国人对华为的底牌最了解，你还有什么信息安全……任正非其实很清楚，今天这个时代就是打明牌的时代，所有的牌大家都亮在桌上，技术牌、市场牌都放在明处，甚至共享，这时候比拼的就是你的战略，比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。

第二，互联网思维的本质是用户导向思维。

以客户为中心，这其实是一个常识，任何商业企业存在的前提就是因为有人愿意买你的东西。所有的商业企业成立之初都是基于这样一个简单、朴素的诉求，但是把以客户为中心长期坚定不移地坚持下去，大多数企业都做不到，都多多少少地出现了基因的变异乃至突变。我们说，常识就是真理，华为就是把这样一个常识当作真理去坚持、去追求，使得华为的“互联网思维—客户导向思维”很少扭曲和变形。

华为的高层领导们20多年来变着法子、换着花样不断重复一个老掉牙的真理—以客户为中心。华为一位顾问，曾经写过一篇文章，叫《客户是华为存在的理由》，任正非在改这篇稿子的时候加了两个字，《客户是华为存在的唯一理由》。

所谓互联网思维的企业，就是不仅讲客户需求导向，而且要把客户需求导向渗透到管理中，就是一元的评价系统、一元的奖惩系统，企业从研发到市场到服务都要强调广泛参与、充分参与，尤其是客户的参与。用户导向一定要把它强调到极致，你在组织思维、组织评价体系、奖惩体系上，就要坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是功臣，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。

| 去“互联网化”与回归互联网精神

华为早期十年可以称为野蛮生长，是一种个人英雄主义的草莽文化：刚进公司三个月不到的新员工，就可以决定做不做某个产品，最多和主管研发的头儿打个招呼，他们也都很少去否定，多能自己拍板，给予支持，无需向谁请示或者开会研究。

野蛮生长给华为带来的是快速跑马圈地式的发展，也带来了思想多元、主义多元、山头林立，公司几近失控，后来才有了《华为基本法》。《华为基本法》首先确定了客户需求导向的初级价值观，然后统一了整个公司的意志—比如，绝不迁就功臣，这是《华为基本法》里很重要的一句话。

不管是互联网企业还是制造业企业，早期如果不是在野蛮生长、广泛参与的基础上迅速占山为王，企业是长不大的。很多小企业整天讲管理的完善，实际上是在萎缩组织的活力，小组织一定要充满匪性和野蛮精神，充满广泛参与的精神。华为的企业网2013年销售额35亿美元，也算有一定规模了，但企业网在年终大会上喊出了五段话，有三句话是核心，一是长期奋斗，二是野蛮生长，三是占山为王。

民营企业家差不多都有这样的经历，早期差不多都像山大王一样，扯出一杆大旗，或者叫“发财”，或者叫“创新”，谁能为公司带来吸引用户眼球的点子，带来合同，带来产品，谁能让公司活下来，谁就是功臣，谁就可以获得快速晋升和奖励，内部关系平等，唯贡献不唯资历，“大碗吃肉，大口喝酒”，福与苦共享，调侃地说，山大王文化就是互联网文化。但组织膨胀了，人的欲望也膨胀了，产品线也越来越多，管控薄弱所潜伏的危机也在急剧形成。以这一阶段的华为为例，华为如果不加强制度、流程的建设，不引进IBM等西方公司进行一系列的流程变革的话，华为可能就会死在早期的十几年。过去15年华为向西方公司支付的咨询费接近300亿元人民币，从而构建了今天华为强大的科技工业平台，使得华为变成一个在制度和流程上跟西方公司没有差别的企业，但在带来华为15年国际化高速成长的同时，流程固化、制度烦琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题又出现了。

所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念?过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。比如华为轮值主席胡厚崑倡导的“班长的战争”的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。

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