田涛：华为没有互联网基因吗？

什么叫互联网精神?各位都讲得非常好，就是开放、平等、协作、共享、去中心。这是互联网早期定义的时候就确定的核心精神。只有充分的开放、共享、去中心、反权威，才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大限度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。所以，互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。

很多互联网企业早期创业时没有钱，只是凭借一个好的模式或者技术，就可以说服别人投钱进去，跑马圈地、野蛮成长，这跟华为早期有某些类似。华为早期可以称为“四大皆空”：无资本、无技术、无产品、无管理，当时也没有“风险资本”，在这种四大皆空的背景下，华为要想活下来，要想持续活下去，任正非说：“我们唯一的资产就是人，就是这些追随者头脑中所拥有的智慧，这就是华为的大森林、大油田，是我们的力量所在。”

华为早期创业的时候只有3个人，今天拥有15万员工，而且这些员工95%以上是大学本科以上的知识分子。拥有1万出头的博士生，15万员工中接近4万是外籍员工。如何把这些人头脑中的智慧与能量最大限度地发挥出来?只有用开放的、平等的、协作的、去中心的文化，才能让这些“人杰”心甘情愿地追随你，这就是华为早期被逼出来的互联网精神。

既要让这些人卖命还没钱，怎么办?在华为早期，一个人进公司时工资并不高，但一年之内最多有加11次薪的，半年以后，员工就不去想工资是多少了。钱从哪里来?让员工入股，将工资、奖金的一部分变成股票，这就构成了华为今天15万员工8万人持股的模式。当然这种入股模式是得到当时的深圳市政府体改办发文批准的。我称这种模式为“人人做老板，共同打天下”，这不就是互联网的“普遍共享”吗?

华为终端干部部部长有一次去小米总部拜访，得出的结论是，小米就是早年的华为。小米就像华为早期创业时那样，没有绩效考核，没有KPI 指标，上班不打卡，可以迟到早退，但是员工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。

华为的上研所所长告诉我，进公司不到三年，公司就让他做一个项目的头儿，他问上面管他的人，我该做什么不该做什么，回答是，我也不知道，让你做这个头儿就是你自己想办法，人你去招，事你去做，点子你去想，成了你是英雄，败了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，华为在研发上是典型的摸着石头过河，有些项目扔了很多钱进去，连个响都听不见。 

我对互联网的理解有以下几个方面：

第一，互联网精神的本质就是：开放、开放、再开放。只有建立在开放的平台上，才能有平等、共享、去中心这些特点，不管是互联网还是传统企业，一定要在组织内部创造开放的文化。很多人曾经认为华为是封闭、神秘的，但是各位从另外一个视角看华为，就会发现华为可以说是中国企业中开放程度最高的。

华为在1997年，请I BM的顾问进行流程变革，公司开始也有争论，要不要让顾问们对公司进行全面诊断与透视?任正非说：“脱光衣服，连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。

华为在研发方面一开始就对西方公司全面开放。你什么都没有的时候，对外开放最受益的就是“一无所有者”。华为今天在全球有20多个研发中心，与全球200多所大学共建研发实验室或者有项目合作，华为邀请了全球不少顶尖科学家做研发顾问，华为与客户有联合创新中心，与竞争对手也有许多合作研发。所以在研发方面，华为可以说是中国企业中最开放的。如果没有互联网带来知识的广泛分享这样一个过去20多年的大趋势，也不会有华为的今天，如果华为没有抓住互联网带来的全面开放和全球化潮流，主动迎接，也不会有华为的今天。

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