柯达的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题，而是人才技能方面的转型问题。
还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以华为没有退休福利，公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。
柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。
举一个例子：
全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在1975年发明的。
当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话：“这个玩意很可爱，但你不要跟别人提起它。”
就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。
所以在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜没有成为决策和行动。
柯达失败的根因是患上了“变革无力症”，丧失自我批判能力。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。
在拯救一个混沌系统时，一定要有一些新的活性因子，代表未来的方向，代表未来的希望，作为这样一种DNA，它能够把旧秩序重整为新秩序，实现真正有价值的变革。
所以，为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。
不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它被小公司超越。
惠普因为战略摇摆盲动，走向平庸
我们再来看第二个例子。自1939年惠普车库创业以来，它长期都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始，由于没有及时地跟上新一波技术发展，惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。
先看一下惠普之道：
1、重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；
2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性；
3、为员工提供优先入股权和利润分享等等，鼓励大家分享价值来共同创业。
惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的，都非常好，但还是那句话——坚持有些难。
凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。
从2000年开始，惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五届CEO。
1.90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部，担任CEO的时间是从1992年到1999年，这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期，普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展，仍然躺在传统业务上吃老本，错失战机。
2。到2000年时惠普从外部引进了卡莉，从这届后，惠普CEO全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是，宣布惠普要成为PC业的霸主。所以2001年，惠普斥资250亿美元收购了康柏，两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商，但10年后，因该收购交易减记12亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。
3。下一任CEO是马克赫德，惠普每年把收入的8%投入到研发，而马克把8%的研发投入降到3%。因为这个重大调整，从马克开始，惠普逐渐失去了技术先进性，变成一家没有技术的技术公司，从此丧失了核心竞争力。
4。下一任是李艾科，他为了做IT服务，花了110亿美元收购了Autonomy，但由于在尽职调查等环节中的失职，为此多支付了80亿美元，使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏，所以他只做了一年就被董事会免掉了。
5。然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在战略方面，惠特曼一开始还是努力维稳，停止对PC业务的出售，但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成TO B和TO C的两家公司。
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