我们公司所处的ICT行业有这样一个年龄层级分类：
爷爷辈：爱立信、诺基亚都是100多岁，IBM是快100岁，惠普78岁；
大叔辈：这一辈主要是三个70后和两个80后，微软、苹果、Oracle依次是75、76、77年成立的，三个70后，84年成立的思科和87年注册的华为，这两个是80后；
小鲜肉辈：包括Facebook、谷歌、亚马逊，以及中国的BAT，这些都是2000年以后成立的，到现在不到20岁。
我们发现，小鲜肉普遍很值钱，大叔们是渡过中年危机的值钱，爷爷们普遍不值钱。
任总在《一江春水向东流》里面说过一句话：“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”
不管是个人，还是企业，最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来，不要过早地夭折。
我们今天讨论的熵减话题就是给我们一个视角，让我们看看如何努力延长企业的寿命，如何让熵减做好人才培养和激励，成为企业的活力根源。
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企业之熵
我们先看下表来了解一下熵的概念。
特征
解读
熵增
混乱无效的增加，导致功能减弱失效。
人的衰老、组织的滞怠是自然的熵增，表现为功能逐渐丧失。
熵减
更加有效，导致功能增强。
通过摄入食物、建立效用机制，人和组织可以实现熵减，表现为功能增强。
负熵
带来熵减效应的活性因子。
物质、能量、信息是人的负熵，新成员、新知识、简化管理等是组织的负熵。
理解了熵的理论后，你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵，经我们回溯发现，华为创立30年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神。
有次我跟一位高管一起开会，谈到公司新业务时，他说，在老家有一句话，要判断一个家族是不是未来有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。
这就给了我们的一个重要启示，也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增，但如果遵循耗散结构的规律，我们就有可能在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境。
如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减，对我们来说就是增进活力，延长寿命。
而对企业来说，一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡这样一个过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为，所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。
企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。
从它的内部，由于经营规模的扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的东西，不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减；
再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素，就会不断的对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。
我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。
柯达患上了变革无力症
眼睁睁错过了产业的数码转型
柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。
柯达的企业文化有三个核心点：
1、永远以客户为中心，以诚信为首要；
2、永远致力于追求行业最新的科技水平；
3、重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。
这三点说的都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。
2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。
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