尽管进入快递市场的时间算比较晚了，但崔维星选择切入的这一“细分市场”如今已经开始见效。根据德邦物流公布的招股说明书，公司2016年的营业收入超过170亿元，其中公路快运业务126亿元，占比74%，快递业务营收41亿元，占比24%，尽管公路运输业务仍占比更大，但快递业务已经扭亏为盈，而且是逐年增速最快的业务。
既然做快递了，经营模式又主要是直营，自然会有很多人拿德邦与顺丰比较，在上市前一天的庆祝酒会上，崔维星也毫不避讳地自己主动提起了顺丰。
“德邦物流要发展，要做快递，有个绕不过去的话题，就是如何跟顺丰竞争。”崔维星说，“其实我们也没有什么好的办法，只能一步一个脚印，脚踏实地。”
崔维星首先做的，是学习华为。他认为，华为是当今中国管理最好的公司，但很多人学习华为学的都是表象，华为管理的核心其实是绩效考核，也就是“分钱机制”。
数字化指挥中心
过去三年，德邦就一直在对标华为做绩效考核，从2015年以来连续推出了长期激励、考核变革、超利润分享、职级薪酬体系改革等一系列措施，核心是打破大锅饭和平均主义。
比如2016年推出的末位淘汰制，就是以业绩为基础开展个人绩效评价，“让好人拿到钱，差人清除出队伍”，并真正做到干部能上能下。
“学习华为就要贯彻淘汰制，干部每年要淘汰10%，这个说起来容易，能执行么？都是朋友、都是兄弟，甚至是叔叔、兄长、阿姨，一转身就淘汰了，回老家还能活吗？”崔维星对这几年公司淘汰制的执行和落地还比较满意，“我们严格按照流程办法去做，能够把差的人和好的人选出来，把好的人放在合适的岗位，差的人也能找到合适的岗位，还要做到淘汰的人只有自己知道，外人不知道，再找工作能找到个工资更高的工作。在绩效考核方面，我觉得华为可能做到90分了，德邦可能做到60分了，其余学习华为的公司，我没有见到做到50分的。”
这样的淘汰机制的落实，对德邦来说的确很不容易，因为公司的管理层基本是通过自主培养，并内部提拔而来。从2005年开始，德邦就在物流行业里率先启动校招，并为此设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。
一个新人来到德邦，面对的就是像游戏打怪一样的通关任务（上升通道），截至目前，德邦98.5%的管理干部来自于内部提拔，管理层的平均年龄只有27.5岁。比如德邦的其中一个轮值CEO韩永彦，就是在2007年通过校招进入德邦的，历经10次轮岗，辗转8个城市，从最基层的统计员一直做到了目前的高级副总裁。
“德邦就是要用华为的管理办法，咨询公司的最佳实践，加上德邦物流的企业文化、人力资源、创新力、凝聚力和向心力、创造力来和顺丰做差异化。”崔维星总结道，而对于未来的行业竞争格局，他也认为纯粹以运输货物重量作为业务类型划分的标准越来越模糊，国内物流快递行业的业务渗透和融合将是未来的大势所趋，德邦的定位也将是以物流为核心，零担、快递、整车与仓储供应链的综合供应商。
这其实也是顺丰们共同认可的行业发展趋势，并且切入的速度比德邦要快得多。与顺丰等看准就做，容许试错不同的是，崔维星还是更相信，阶段性的快一步慢一步，并不能决定胜负，关键是做企业的方向要对，此外就是要坚持不懈，第三则是要讲究方法。
这确实是一个长跑冠军的思维方式。
“你知道我为什么喜欢长跑吗？”崔维星曾自问自答，“因为对于我来说，长跑赢的机会最大。”
闽公网安备 35020302000061号
