对于很多民营企业来说，一般老板的风格，就决定了这家公司的气质。在德邦物流，这种对细节的专注也体现在方方面面，典型的就是每一样东西都有它应该待的准确位置，比如小汽车。
在德邦物流总部，你基本只能看到两种颜色的汽车，黑色和白色。黑色的汽车要放在办公区域的前半部分，白色的汽车要放到后半部分，两种颜色的汽车绝对不能混杂在一起。此外，所有的汽车都要摆放整齐，如果是横着摆放，那车头必须呈整齐的一条线，如果是竖着摆放，那车身就必须是一条线。
再比如在货场，叉车司机的脚不能放到叉车围栏以外，要做到这一点并不容易，因为叉车一般是倒着开的，司机的身体是冲着后面的，必须侧身扭头看着前面，这时候很多司机往往会很自然地将脚放到外面。
这样对服务和管理的苛求，也使德邦物流积累了不少高质量客户，收费自然也可以比同行高一些。
在公司内部的会议上，崔维星经常强调，价格从来都不是德邦的优势。“别人收五块，我们收七块，但是我们流程顺、服务好、响应快，然后客户都愿意来发我们，这样才是真的牛，这样公司才有未来。”
“咨询公司用不好是公司的错”
虽然在公司内部的管理上是一个“细节控”，但崔维星却舍得每年花大价钱聘请麦肯锡、埃森哲、IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”。
据说最初为了请咨询公司，德邦先把世界上的咨询公司都研究了一遍，包括国内财经媒体对咨询公司的分类和排名，并详细计算了各大排行榜的分布规律，列出百分比寻找规律（例如各领域排名第一的公司，国外国内的占比等），最后将自己每年上亿元的咨询费中的80%都投给了麦肯锡和IBM。
在崔维星看来，咨询公司是一个很好的工具和武器，德邦人懂自己的行业和自己企业，而咨询公司则有全球最佳实践和案例。
“咨询公司也不见得个个都对物流行业很熟，不见得个个都是高手，但它们是个大金矿，也有极其优秀的人才，所以，我们去找那些对行业比较理解，对全球的快递、物流有深刻体会的咨询公司、专家来合作。”崔维星告诉记者，“跟咨询公司合作不好是企业的错，不是咨询公司的错，咨询公司是工具，达不到目的不能找工具的责任，只能找自己的问题。”
目前，德邦已与十多家全球顶级咨询公司合作开展咨询项目，合作领域涉及战略规划体系、人才资源管理、财务管理体系、供应链管理体系、流程与IT等。
与咨询公司的合作推行的是1+2合作模式，所有项目都要求公司的员工与咨询顾问团队合作完成，德邦的人与项目顾问的人数比为2：1，以通过项目合作来提升德邦自有人才的专业能力。而对于每一次咨询合作，德邦也会有专职团队反复论证合作的价值和贡献度，以及项目结束后的复盘，以实现效果的最大化以及对风险的把控。
如今在德邦，做事先论证，已经成为了一种思维习惯。比如有一次，麦肯锡在为公司做战略咨询时提出，德邦应该转型做快递，之后，德邦请麦肯锡进行了三次分析，花了近三年的时间来论证。
先产生出373个候选业务领域清单，又根据物流行业发展趋势衍生机会分析，产生了12个候选业务领域清单，再根据可行性和吸引力，最终产生了7个最具发展潜力的新业务选项，快递是其中之一。
“公路运输市场的增速放缓，而快递市场则在爆发式增长，目前，我们传统的零担业务比如‘卡车航班’的增长还在10%左右，不过相比以前50%~60%的增速有所放缓，主要就是由于电商增长快，快递业务分走了零担部分业务。”崔维星如此阐述德邦最终选择进入已经竞争激烈的快递业的原因。
2013年11月，德邦正式进入快递领域，为了与顺丰、三通一达等传统老牌快递公司错开竞争，德邦将其业务定位在“中国性价比最高的大件快递”，业务主要针对货物重量3~30KG的物品。
此前，这一重量的货物，还是一般快递公司不愿意尝试的领域，不过，随着电商的发展红利逐渐渗透到家电、家具等大型物件市场，大件快递的需求也在逐渐增加，消费者在淘宝上买家具、家电，对门到门、时效的要求也越来越高。
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