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中国传统企业的“产品革命”

2020-10-11 11:28:05 来源: 作者:

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中国传统企业的“产品革命”

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形势逼人:为什么学习超级产品战略来打造超级产品

今天我将根据艾老思公Z号的文章进行分析,一共分为四点:

第一,为什么要学习超级产品战略来打造超级产品?对于形势来看,全球格局发生了变化,如今的中国早已站在全球竞争的巨头位置,而一些人均GDP几万美元的国家面临着不少困难,它们的增长速度根本无法跟中国相比,原因在于,我们国家的企业创新能力足够强大。

至于为什么会出现这个局面,原因在于改革开放40年,我们国家实现了快速增长,同时也意味着成本的上升,社会发展,人工成本就上来了,据艾老思公Z号的其中一篇关于企业家的文章写到:这是许多企业管理者都经历过的事情,一家企业开始的时候可以控制成本,等企业达到最巅峰时刻成本就会往上升,企业需要招更多的人,做出更多的产品,才能吸引更多的消费者,这些都会抬高成本。

那么,我们该如何应对成本问题,如果你比竞争对手降得快,也是一门对付成本下降的常规方法。

还有一个方法,那就是学习超级产品战略,可以有效控制成本,例如,同样的员工,同样的厂房,做出不同的东西,成本就会不一样,这在经济学的术语是将成本线不断往下面推,连成一条直线就是一个长期、线下、收缩的成本曲线。

第二,来自于创新突破,在超级产品战略方法论中,同样的成本做出不同的东西,才能做出更好的产品,而想要做出更好,更优质的产品,创新成为关键。

大家可以进行思考,同一种类型的产品,将其品质进行提高,那也算一种变现创新,我们从全国范围来看,不仅仅是企业在进行创新,就连地区之间都会产生创新,就拿制造业来说,某家企业把产品做到极致,那么这家企业就会给人们留下深刻印象,认为该企业制造的产品都是质量的保障。

那么想要保持创新有没有困难呢?答案是肯定有的,没有足够资金的企业不会选择对产品进行创新,因为长期的资金短缺会导致许多企业管理者养成一个省钱习惯,什么产品做得差不多就行了。

当你非要问,为什么只能做到差不多?他们给的答案很有意思,穷的时候没必要满足太多用户需求,不是不想做出好产品,而是习惯了。这是许多新兴企业的通病,他们会在产品方面有所保留,虽然差不多的产品能够带动企业增长,当用户需求逐渐增加,当他们拥有足够的选择权时,过去他们对这款产品满意,如今却不满意了,其原因在于人们对于产品品质有了更高的追求。

对于很多企业管理者而言,我们需要明白,市场就是这么大,做一款产品你都不好好做,无法站住脚,根据超级产品战略方法论,我们选择在小地方站稳脚跟,慢慢往一线城市发展,最后也能够发展成全球品牌。因此,学习超级产品战略来打造超级产品并不是企业想要不想要的问题,而是形势所迫,如果企业无法保持增长,降低成本能力较弱弱,能够走的路就是义无反顾把产品做好。

第三,认清什么是超级产品,超级产品不是高档,也不是奢华,更不是怪或是时髦。保障质量就是符合要求,根据艾老思公Z号文章所写的一句话让人记忆犹新:“想要打造出超级产品,一开始就要把产品做对。做到什么程度?不断迭代产品,最后实现零缺陷。"只有这样做出来的产品,才有资格称为超级产品。

就拿艾老思公Z号文章所写的海天案例来说,海天味业的厉害之处不在于它用机械把规模做大,而是因为它改变了传统又靠人还靠天的产业性质,一瓶酱油变成了199道工序,494个质量检查点,每一道工序都有一个配方,一旦出现不合格,则无法进入下一步,好的酱油就是这样生产出来的。因此,酱油成为了海天味业的超级产品,不仅推动了企业发展,还让其成为业内巨头。

这个例子说明了什么叫做超级产品,想要打造出属于自家企业的超级产品,我们需要拥有两个能力,第一,你做的产品,要符合标准,这个标准有清晰的定义,第二,把握好产品的每一处细节。我们要跟竞争对手比高低,打造出他们无法复制的产品,满足他们无法满足的用户需求,那么,属于你的超级产品战略也就诞生了。

在这个过程中,我们不仅仅是为了企业本身,更是为了满足用户需求,让产品为用户带来价值,才能获取到一定的收益。

打造超级产品有三句话,如何打造超级产品?以用户角度去看,让用户感受到价值。“品字有三口”:用户之口、客户之口。公众之口,关键在于你的产品是否经得起这三口。

第四,如何打造超级产品,互联网作为推动超级产品的利器,广告说的都是最好的词,说得再好听用户用了产品会产生什么反应?这里,我们会发现,客户和用户,这两个词有着很大区别,客户作为产品购买者,而用户则是产品的使用者,因此,我们会发现在超级产品战略方法论中一直强调一定是以用户为中心,企业为他们制造产品,想要从用户手里获得收入,就需要研究他们真正需要什么。

在这个过程中,企业不仅要善于创新,更要善用减法,对于许多企业而言,产品并不是越多越好,想要打造出超级产品,就要学会聚焦,想要聚焦就一定要进行减法,就拿美的企业为例子,作为一家传统企业,企业在不知不觉的发展中出现了许多品类,为了打出最有优势的产品,美的将64款产品减到32个,减掉一半,至于剩下的还要继续减,这对于一家企业而言非常不容易,最后通过创新研发打造出最有优势的竞争品,美的这家企业的经验告诉我们,给产品功能做减法,为体验做加法。

很多企业上新产品比较轻松的原因就是因为没有经过深思熟虑,产品一旦面向市场就很积累,做不出什么名堂,不做又觉得可惜,陷入进退两难的境地,造成这个局面的原因在于他们不曾思考,为什么要做这款产品?为什么要集合这些功能?为什么用户会提出这些需求?

除此之外,直击用户真痛点,才能越过对手,因此,我们可以使用超级产品战略方法论中的分析法,收集用户反馈,洞察用户需求的同时不断思考,用户的痛点在哪里?为什么他们会需要这款产品?哪些功能是用户希望却无法解决的,一项一项列出来,用户有什么痛点,用户买了这款产品有什么痛点,能不能解决这个痛点?对这些问题进行分析。

很多企业与竞争对手竞争时都会过于在乎对手而忽略用户,很多时候竞争对手不做的自己也不做,什么都要争一争,这时,我不禁想要发出疑问了,有这时间争用户的喜欢,为什么不花时间去研究用户?跟着竞争对手走,只会永远成为“跟屁虫”。针对用户痛点来打造的产品,才有机会成为超级产品。

想要打造超级产品,我们可以让价不让质,这句话的意思是,我们可以降低价格,但要远离价格战,坚信产品品质溢价,就得认真做创新,提高产品品质。

最后我还要再讲一讲,很多时候超级产品并不一定是新产品,我们可以根据现有产品进行创新,很多企业家并没有意识到,产品就是一个体系,要做到极致,不仅影响着品质服务,更重要的是它承载着企业未来的发展。

最后引用艾永亮老师在艾老思公Z号文章中所写的一句话:真正的超级产品不仅仅是交易的物品,而是对用户需求和服务的完整体验闭环。

以上就是关于对中国传统企业的“产品革命”的详细介绍。欢迎大家对中国传统企业的“产品革命”内容提出宝贵意见

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