都仰慕华为的光鲜，任正非被迫创业却没几人知晓

“基本法”确立华为发展战略
1994年底，华为已经从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。
 

《华为基本法》，实际上是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结。

华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过。这期间华为也经历了巨变，1997年销售额超过了40亿元，1998年员工超过了8000人。我们从华为基本法中，也基本能够了解华为的企业发展战略和管理思路。
 

“基本法”中确定了华为的核心价值观——成为世界级领先企业、世界一流的设备供应商，但永不进入信息服务业。
 

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，奉献者定当得到合理的回报。必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
 

华为认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。华为实行员工持股制度，用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
 

华为从过去的成功中也认识到，只有大市场才能孵化大企业。而华为的经营模式是，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。华为当时还确立每年要保证按销售额的10%甚至以上拨付研发经费。
 

在基本法中，华为也明确了不搞终身雇佣制。在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
 

基本法最后还明确指出，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
 

任正非在创办华为时就建立起来与员工分享公司利润成果的分享机制。他很早就认识到，华为所从事的通讯行业属于科技行业，公司兴衰成败取决于能团结到多少杰出的知识型员工，因此，任正非在华为创建了以知识为本的利益分享机制。华为用“财散人聚”，激励知识型员工艰苦奋斗，打造一家以知识为本的高科技企业。

“农村包围城市” 策略进军国际市场
华为与全球通讯巨头在中国市场的竞争中能够异军突起，很大程度上是因为采取了“农村包围城市”的策略，避开了与强悍对手直接交战，并逐渐充实了自己的实力。随后，华为又开始了进军全球市场的步伐，采取的策略与“农村包围城市”有异曲同工之效，就是首先进入非西方主流市场。

华为大型交换机走向国际市场的第一步是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为还是靠C&C08机打入了香港市话网。

此后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和独联体地区。这种思路符合华为“只有大市场才能孵化大企业”的发展方针。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
 

此后是进军亚非市场。1998年华为进入印度，2000年进入中东和非洲。2000年之后，华为开始拓展泰国、新加坡、马来西亚等东南亚等区域市场。
 

2001年，华为开始向欧洲发达国家市场进军。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并籍此来进入本地市场。华为进入欧洲市场推出的SingleRAN设备可以处理多种信号类型——2G、3G、WiMax、CDMA、GSM等，这一切仅仅需要一套设备，运营商不必针对不同信号建立单独的网络，大大降低了投入。
 

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