灵活应变&快速响应，华为就是这么活下来的

借助于超级流动性，华为已成为全球最大的电信设备供应商，以及全球第三大智能手机供应商。

华为如何实现了超级流动性？主要有4点要素：1.华为主要围绕客户需求构建公司架构；2.支持部门搭建在灵活的平台上；3.管理层不断进行轮岗；4.企业文化极为注重变化。

围绕客户需求设计组织

华为认识到，要满足市场上不断变化的需求，最佳方法就是根据客户需求设计并不断调整企业。为了实现公司提供的服务与市场需求顺利对接，华为发展出一套让自己区别于竞争对手的管理实践——只要客户需求改变，就相应调整内部组织。

成立三大业务集团与服务集团。华为采取被称为“拧麻花”的混合结构，即将事业部组织的某些特点，与职能平台以及区域销售支持结合起来。其组织架构不是围绕特定产品设计，而是创建了三个综合业务集团，每个集团针对特定的竞争对手争夺市场。电信运营商业务集团专门负责电信设备市场，与爱立信和诺基亚竞争；企业集团紧盯路由器和交换机，与思科竞争；最后，负责智能手机和其他设备的消费者集团与苹果、三星等公司展开竞争。

在三大业务集团背后，又有三个服务集团提供支持，主要目标为提升应变速度、敏捷性和灵活性。第一个服务集团由数个共享功能平台组成，包括财务、人力资源、采购、物流和质量控制，为三大业务集团提供必要的支持服务。第二个服务集团是区域销售组织，协助三大业务集团与世界各地的客户建立联系。第三个服务集团名为“产品和客户解决方案”，其功能是整合内部研发资源，为三大业务集团的客户提供产品和整合信息与通信技术（ICT）解决方案。

不断发展的灵活性组织架构。多年来随着客户需求变化，华为多次大幅调整组织架构。逻辑很简单：只要客户需求改变，产品供应就要改变，提供产品的组织当然也要改变。2002年之前，华为的组织结构是集中控制、功能驱动，基于产品线运作，而且层级分明。2003年，华为意识到这种结构反应太慢，随着业务扩展到越来越多国家和地区，华为转型为一个更加基于国家的组织架构。总部负责管理华为在各个国家的“代表处”（各国分公司），代表处再控制销售办事处。

4年后，华为发现客户的新需求是定制网络解决方案，但要想抓住机会就得整合不同产品线、职能部门甚至不同区域的资源和能力。华为毫不犹豫地拆散了原有结构，再一次进行调整。华为设立了7个地区办事处，覆盖全球市场。后来华为认识到，市场覆盖范围过大会影响办事处的响应速度，地区办事处于是又迅速调整为16个更为灵活的分区办事处。

为了支持定期重组，华为还经常创建新的子公司，向客户提供更优质的服务。

不过，随着客户需求变化及时调整组织机构和流程，只是华为超级流动性的一个方面。华为以客户为中心的组织创新和设计还有另一个重要基础，就是打造所谓的“资源池”。具体来说，华为将麾下高级人才纳入一个虚拟的人力资源库。

此举可将顶尖人才与职能部门分离，可以随时在全球调配。通过打破顶尖人才与特定部门或职能之间的联系，华为让经验最丰富的人才得以完全自由流动，这也是建立超级流动性组织的关键。再次，敢于做出承诺，去满足不断变化的客户需求，是华为创新的推动力。如果没有超级灵活的人力资源库，自由而敏捷地将人才分配到相应工作中，华为就不可能在内部资源与变化速度惊人的客户需求之间实现动态匹配。

组建“铁三角”。华为以客户为中心的另一重要做法是“铁三角”，即以全球代表处为核心的独特团队结构，这种团队可以积极发现、争取并落实项目。铁三角的想法诞生于2004年，当时华为在国外的业务团队意识到，最有效服务客户需求的方式是将重要领域的专家团队（如客户管理、产品解决方案和项目实施）聚在一起，从一开始就与客户开展合作，开发新项目。如今，每个新项目启动时都由项目经理组建“铁三角”团队，团队在中国和海外考察市场，寻找新机会。一旦发现未满足的市场需求，团队就会与首位客户接洽。为落实项目，项目经理有权从华为庞大人才库里征用具备专业能力的人员。虽然项目负责人职级通常较低，但动用资源时拥有巨大的决策权，远远超出了职级限制，他们完善项目设计、策划实施，并确定需要哪些资源。对此，任正非称之为“班长的战争”，班长指的是项目经理，这是任正非从美军士兵行为中学到的经验。

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