联想华为：一个巨亏一个称王？为何海外却是不同印象
2018-02-25 05:33:07 来源：易采站长站 作者：王丽
联想的应对方式，是将文化挑战作为公司的头等要务来抓。他们专门成立了一个项目组来处理公司的文化融合事宜。现在看来，联想的举措不仅深刻影响了后来的中国企业，也对很多国外企业起到了示范作用。
当联想为解决文化融合问题而奔波劳碌的时候，华为则在步步为营的开辟其海外市场。华为的目标大多是发展中国家，其业务项目则是为那里的人们铺设电信基础设施。在那里，适应当地文化虽然也很重要，但绝对称不上是紧迫。
“华为在文化问题上采取的方略是那种‘碾压式’的。”一位曾经给华为公司做过语言和文化培训的美国企业家说道：
“他们从不认为公司应该适应当地文化，他们只是在不停地用海量的工作项目来推进其在海外分公司的运营工作。在华为看来，文化问题并不是个长线挑战，它只是个看上去令人分神的议题。而当你在为一个个短期目标奋斗时，这些‘令人分神的议题’自然会被束之高阁。”
这种策略自然给华为带来了短期成功，但从长远上来看，它人为的加剧了公司与当地员工和当地文化的疏离感，而这显然影响到了公司在海外市场，尤其是在发达国家市场的声望。
从国外雇主评分网站Glassdoor.com显示出的数据来看，尽管两家企业在总分上都没有超过4星，也都没有能达到谷歌或希尔顿那样的高度，但当我们聚焦不同类型的海外市场时，两家企业的特征就显露出来了。在发达国家，联想的分数虽然说不上有多高，但至少在平均水平以上;而华为的答卷则是完全意义上的“不及格”：
几乎在每一个发达国家，华为的分数都要低于3星。在有的国家，这个分数甚至还可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的员工因为拿到了相对更高的收入而收获了相对更高的“工作幸福感”。
但即使是在瑞典，当地员工的抱怨和其他地区也无明显不同：对当地文化和法律缺乏尊重，内部交流问题尤其是语言障碍明显。
当然，类似的抱怨在联想的答卷上也能够看到，不过相比于华为所面对的激烈的指责，联想只能说是小巫见大巫。
反之，当我们聚焦发展中国家以及中等收入国家的市场时，华为的表现就是另外一番光景。尽管在这些地方，华为所拿到的分数也算不上惊艳，但相比于其在发达国家市场上的不及格表现，这个数字已经有了显著提升。相形之下，联想在这些地方的表现反而不及华为：
为什么华为在发达国家和发展中国家所收到的反馈会有如此巨大的反差?在访问了多位相关人士之后，我得出的结论是：这和“第一桶金效应”密切相关。
发展中国家市场的员工和华为在中国招募的员工类似，他们出身相对贫寒，履历也比较普通。他们渴望打破阶层的桎梏，获得高收入，实现自身价值。然而现实是，那些高收入的职位他们很难获得，而华为却给他们提供了机会。尽管在华为工作也会面临很多困难，但相比于得到的回报，这些困难也都不足为惧了。
相反，在那些发达国家，很多求职者出身中产阶级，他们对工作体验有着更高的要求。而华为往往难以满足他们的需求。
但即使是在发展中国家市场，华为也时常和当地员工发生纠纷。
2016年，The Sahara Reporters报道了华为尼日利亚分公司的一系列违规操作。华为被指控偷税漏税，触犯外籍员工(这里指中国籍员工)人数限制法案，还放任签证已经失效的中国员工滞留尼日利亚。除此之外，华为还因为拒绝为当地尼日利亚员工开设培训课程而违反当地法律——尼日利亚政府规定企业必须要给当地员工提供培训课程。
更早的2010年，华为被印度政府调查，原因是他们在当地办事处所制定的规矩：印度人只能进入研发部门前两级，二级以上都是中国人。
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