联想华为：一个巨亏一个称王？为何海外却是不同印象
2018-02-25 05:33:07 来源：易采站长站 作者：王丽
尽管这件事情无法证实，但这个传说本身所传递出的信息即是：在华为，员工的忠诚度和奉献精神是第一位的。很多后来在华为“建功立业”的员工在初到公司时，就签订了一份“奋斗者协议”。协议中明确提到，员工需要主动放弃年假和加班补贴。
华为公司绝大多数精英人才与管理层决策者都是“奋斗者俱乐部”的“会员”。对于这些有着数十年“会员年龄”的员工来说，华为是他们的第一个也是唯一一家公司。
显然，“资深会员”的存在会提升公司的凝聚力，但另一方面，这也让“局外人”更难进入公司高层。
“在华为工作，就像是搬进了一个小城镇，所有同事和领导都在此居住。”一位华为前员工说，“即使你在公司已经有5年，甚至10年的工作经历，但只要你的家庭不在这里定居，你仍有可能被同事和领导视为‘局外人’。”
这种“奋斗者”式的企业文化在“胡萝卜加大棒”式的政策影响下，得以强化。按照华为的内部政策，在公司服务时间越久的员工，所获分红也越多。这意味着很多级别不高但在公司够久的员工所获得的收入会比某些级别高但服务时间不长的员工要高。
与之相对，华为的另一条政策是“有去无回”：
“一般来说，离职的员工再想回来，公司都是不欢迎的。”一位前华为人力资源专家说，“当然，在极特殊的情况下，也会有例外发生。但总体来看，这种情况十分罕见。”
这和联想的态度形成了鲜明对比。“离职很正常，有的是因为家庭原因，有的则是渴望更高的薪水和发展机会。”联想的人力资源高管解释道。“但我们发现，很多员工出走多年后还是会选择回来，因为他们发现，没有比联想更好的地方了。而只要他们想回来，公司都会很欢迎。”
“全球化的组织 ”与“处理国贸事务的中国企业”
在经营国际市场时，两家企业的风格也是大相径庭。我身边几乎每一位对这两家企业有深度了解的朋友都会得出这样的结论：“联想，在很多方面上看，确实是一家全球化公司。而华为，则更像是一家中国企业在处理其国际业务。”
联想CEO杨元庆一直都在强调公司的国际化身份。2014年，在接受《哈佛商业评论》的采访时，记者曾经问到：“中国企业应向美国企业学习什么，以及美国企业应该向中国企业学习什么?”杨元庆干脆利落地答道：“我觉得两国企业都应该向联想学习。”
在杨元庆看来，联想不只是一家国内企业，它的内在基因是国际化。
国际化意味着本土化。而这正是联想所擅长的。
在组建公司的海外办事处的时候，联想只带极少数中国员工去到当地;分公司的主体成员都是当地人。联想相信，只有给本地员工充分的信任，才能真正打开当地的市场。
“在全球化与本土化之间，我们会找到一个合适的平衡点。我们会努力激发当地员工的工作积极性，提升他们应对全球化市场的业务能力和创新能力。”联想的首席多元化官康友兰(Yolanda Conyers)说。
“我们相信，当我们能真正激励到员工时，他们不仅能为公司带来更高质量的产品，也能使我们的产品更贴合不同消费人群的消费需求。”
但在华为则是另一番景象：公司的全部海外分支机构就像是环绕在行星周围的诸多卫星。而那个行星，就是华为在深圳的总公司。
在运营海外分公司时，华为会带着大量本国核心团队前往当地，他们一直以不信任当地员工而闻名于业内。
“如果这个员工不是中国人，那不管他赚的多少，不管他头衔多么显赫，他都不会获得公司的实权。”一位华为前员工说。
另一位华为外籍前员工讲述的更为详细：
“当我们在海外工作时，中国员工会私下讨论公司议题，我们外国人根本无从知晓。很多时候他们跟我们讲的话与他们实际做的根本就是两回事。”
追根溯源，最初开拓国际业务的方式决定了两家企业在国际扩张道路上的不同路径。联想通过收购国际知名品牌开启了他们的发展之路，而华为则像经营根据地一样，不停地把深圳的运作模式复制到其在海外的分公司。
对完成大规模收购项目的联想来说，公司在当地的文化融合工作不仅是至关重要，甚至可以说是形势所迫。
“他们不可避免的会遇到文化问题，这是他们当时面对的最棘手的难题。”一位曾经参与过2005年联想收购IBM PC业务的前员工如是说。
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